Раньше я уже говорил о понятии порядочности. Порядочность предполагает разумную согласованность убеждений и действий. Мне довелось работать однажды с очень умным, опытным и увлеченным членом совета директоров. Но коллеги старались уклоняться от общения с ним, потому что он имел привычку менять свое мнение по важным вопросам без какой-либо внятной причины. К примеру, говорил одному человеку одно, а другому – совершенно другое. Таким руководителям не доверяют. Их терпят, поскольку они занимают высокий пост, но подчиненные следуют их указаниям по необходимости, а не из уважения.
CEO часто сотрудникам говорят одно, на бирже другое, а клиентам третье. К примеру, в понедельник утром CEO посещает структурное подразделение и говорит сотрудникам, что они – самый ценный актив компании, а их благополучие приоритетно. В среду он едет на Уолл-стрит и, перечисляя там все, что компания делает для акционеров, заявляет: «Это наша основная цель, вы для нас важнее всего». В воскресенье компания запускает телерекламу, где утверждается, что на первом месте у нее качество обслуживания клиентов. Есть руководители, которые коллегам говорят одно, а подчиненным другое. Что-то из этого происходит случайно, а что-то по совету пиар-экспертов, которые проповедуют принцип «говори людям то, что они хотят услышать». Подобное поведение подрывает авторитет руководителя и его способность вести людей за собой. Дейв Макмиллен иногда представлял меня так: «Можно точно предсказать, как Деннис станет разбираться с проблемой, поскольку его убеждения, слова и дела не меняются: что дома, то и здесь».
Мы выбрали «порядочность» одной из ценностей для AES не потому, что это помогло бы нам обогнать конкурентов или выглядеть лучше в глазах общества. Мы выбрали ее потому, что она отражает нравственную позицию, которой мы стараемся придерживаться в отношениях с нашим штатом и при ведении дел. Качества хорошего руководителя – скромность, смелость, любовь к людям и порядочность – крайне важны для той роли, которую он выполняет в рабочей структуре. Я считаю, что у лидера три основные роли: он ответствен за интерпретацию общих ценностей и принципов организации, является высшей рекомендательной инстанцией для всех остальных сотрудников и воплощает коллективное сознание, продвигающее компанию к достижению целей и соответствию идеалам.
После всего, что я говорил о необходимости уметь делиться властью и правом на принятие решений, может показаться нелогичным, что одна из указанных ролей лидера предполагает принятие решений по общим ценностям и принципам. Позвольте пояснить.
Уотерман и Питерс в книге «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» позиционировали «одновременное наличие дисциплины и свободы» как базовый принцип, согласно которому сложные решения принимаются высшим руководством, а остальные делегируются. В общем и целом я согласен с этим тезисом.
Однако, на мой взгляд, дисциплина требуется лишь в тех случаях, когда речь идет о совместно разделяемых ценностях организации. Они – основа корпоративного чувства общности, клей, на котором все держится. Все прочие решения, в том числе и относительно крупных финансовых затрат, следует передавать членам коллектива, которым обсуждаемый вопрос ближе всего.
Корпоративные ценности не обязательно совпадают с ценностями отдельных сотрудников. Это потенциальное несоответствие означает две вещи. Во-первых, ценности организации должны иметь ясное и точное определение. Во-вторых, когда ценности организации и ценности конкретного сотрудника вступают в конфликт, побеждать должны общие ценности коллектива.
Руководителю важно различать неизменные принципы организации и ее постоянно меняющуюся стратегию. Принципы выполняют функцию нравственных правил, прошедших испытание временем. Стратегия связана с рыночными условиями и сильными сторонами организации.
Ниже приведены касающиеся руководителей цитаты из опроса о совместно разделяемых ценностях и принципах AES. Из них ясно, насколько серьезно сотрудники воспринимают эти установки и как сложно им порой соответствовать.
• Половине начальников и директору станции надо давать во сне слушать запись со словами «Перестань все контролировать», чтобы отпечаталась у них на подкорке, потому что они все время об этом забывают. Очень неприятно, когда все решения принимают за тебя.
• Одна из наших ценностей – порядочность. ‹…› Мне кажется, тут наши руководители… должны проявлять побольше усердия. Они должны понимать, насколько силен их пример.
• По-моему, компания выросла так быстро, что довольно сложно стало внедрять принципы и нашу корпоративную культуру. Некоторым руководителям не хватает то ли способностей, то ли усердия, чтобы работать над распространением культуры и принципов. Они куда больше заняты тем, что продвигают компанию.
• Я обеспокоен тем, что мы недостаточно поддерживаем наши ценности. Поскольку компания быстро растет, руководители высшего звена не всегда учитывают их важность. Они тратят больше времени на развитие бизнеса в ущерб ценностям.
Членам совета директоров следует придерживаться тех же ценностей, что и всем прочим сотрудникам. Их отношение к принятию решений может существенно влиять на рабочую атмосферу. Я предложил, чтобы все члены совета директоров AES обязательно высказывали свое мнение по всем важным вопросам, но не принимали по ним решений, если этого не требовалось законодательно. Убедить их пойти на такой шаг нелегко. Большинство членов уже привыкли действовать иначе, как это было в других организациях. Они не захотят так легко от этого отказаться. Парадоксально, но именно благодаря новому подходу к решениям члены совета директоров AES участвовали в обсуждении каждого ключевого решения в компании, они стали гораздо более влиятельными, увлеченными и деятельными, чем их коллеги в более консервативных организациях, по инерции голосующие за каждое предложение менеджеров и корпоративных юристов.
Чтобы свести к минимуму случаи, когда нужно взять на себя решение вопросов, связанных с принципами организации, руководители должны посвятить много времени и сил их внедрению.
Одной из моих важнейших задач в AES было разъяснение и продвижение наших общих ценностей. Я рекомендовал другим руководителям делать то же. Конечно, самый хороший способ – самому жить в соответствии с ними как на работе, так и вне ее. И я заканчивал каждое собрание руководства, перефразируя святого Франциска Ассизского: «Проповедуй свои ценности всегда, и только если необходимо, используй слова».
Роль советчика естественна для лидеров крупной организации. В конце концов, руководителей часто выбирают за знания и опыт, которые способствуют успеху организации. Необходимо подключать руководителей к участию в принятии решений и выбору курса действий. В AES это происходило путем введения системы консультирования.
Развивать лидерское чувство ответственности – как играть на очки. В детстве мы с моим младшим братом Лоуэллом устроили возле дома небольшую освещенную баскетбольную площадку. Каждый год мы играли там вдвоем, счет переваливал за сотню очков, и мне ужасно нравилось выигрывать, а потом Лоуэлл подрос и его взяли в сборную штата. Тогда я решил больше с ним не играть или хотя бы не вести счет.
Фиксировать результаты в организации сложно, но еще сложнее спрашивать с себя и с коллег за эти результаты. В бизнесе нельзя выйти из игры, как поступали мы с Лоуэллом, когда счет складывался не в нашу пользу. Когда в AES только вводилась система «сот», я надеялся, что сотрудники и команды будут сами оценивать свои результаты и отвечать за них. Иногда надежда выглядела наивной, особенно если результаты (неважно, касалось дело ценностей и принципов или технических и финансовых аспектов) были неутешительными. Я осознал, что руководители должны проявлять инициативу и побуждать сотрудников брать на себя ответственность. Если член моей команды не считает себя ответственным за плохие результаты, я вижу, что потерпел неудачу как руководитель.
Без ответственности за свои действия не бывает чувства удовлетворения и радости от работы. Если руководители хотят, чтобы сотрудники раскрыли свой потенциал, нужно дать им отвечать за неудачи и благодарить их за успехи.