Письмо, присланное мне техником с венгерской электростанции AES, отвечает на этот вопрос лучше меня самого: «Продолжайте хранить верность своим ценностям и принципам, даже если больше никто их не поддерживает или не считает, что вы хорошо работаете. Мы стараемся жить таким образом не потому, что это принесет популярность или успех; не потому, что кто-то еще станет с нами сотрудничать. Мы придерживаемся их потому, что именно так, на наш взгляд, должен осуществляться бизнес в Венгрии».
Если служение обществу столь же приоритетно, что и создание ценности для акционеров, это, скорее всего, изменит к лучшему поведение корпоративных лидеров. Уменьшится вероятность фальсификаций финансовой отчетности или других недопустимых и аморальных действий. Шансы неэтичного поведения снизятся еще больше, если компании примут как приоритет определенные ценности и принципы. Порядочность, качество, сервис и социальная ответственность часто упоминаются в ежегодных отчетах организаций и в разных рекламных материалах. Но когда компания решает покупать или продавать активы, открывать новую станцию или ликвидировать бизнес, нефинансовые мотивы редко учитываются. Обычное обоснование – благо для акционеров. Когда я спрашиваю, почему никто не упоминает ценности и принципы, почти все топ-менеджеры и члены совета директоров отвечают примерно так: «Незачем тратить на них время. Все и без того понимают, что они есть». Но, если послушать разговоры топ-менеджеров с аналитиками Уолл-стрит или краем уха уловить беседу на рядовом совещании совета директоров и руководства компании, становится ясно: приоритетом подавляющего большинства является финансовое обеспечение, прибыль и рост акций. Особенно в трудные и кризисные времена.
Всегда ли стремление к получению прибыли для акционеров, а заодно и к увеличению заработка руководителей ведет к обману, лжи и прочим неэтичным поступкам? Все мы склонны к эгоизму и жадности. Многие поддаются искушению деньгами, властью и славой. Некоторые ради этого готовы действовать неподобающим образом. Точный набор корпоративных ценностей защищает нас от себя самих. Если наша миссия – служить другим, мы меньше думаем о себе. С точки зрения управления, направить энергию на благие цели куда эффективней, чем вводить комплекс драконовских мер по поддержанию дисциплины.
Если организация стремится дать сотрудникам самый яркий опыт в их жизни, следует четко сформулировать миссию как призыв создать лучшее в мире место работы. Такая цель не нуждается в оправданиях. Однако для руководителей, у которых в глазах светятся знаки доллара, следует отметить, что существует прямая связь между радостью и эффективностью. Исследования показали: когда сотрудники чувствуют себя роботами, когда их каждый шаг контролируется, когда у них нет возможности принимать решения или действовать самостоятельно, продуктивность и производительность падают.
Несмотря на все это, в AES требовалось постоянное внимание – и много вдохновения, – чтобы радость и другие совместно разделяемые ценности оставались приоритетом. Я старался, чтобы наши принципы были основным фактором при решении о приеме на работу и о закупках, при написании ежегодных отчетов и передовицы в информационном бюллетене компании, в опросах о ценностях и в расчете выплат, при запуске новых подразделений, на встречах инвесторов и установочных конференциях. Можно развесить по стенам плакаты с ключевыми принципами, но это не сделает их частью корпоративного мышления. Принципы должны стать частью каждой задачи, плана, обсуждения, процесса – лишь тогда они будут определять стиль действий организации и принятых ей решений.
Большинство сотрудников принимают важные корпоративные решения, ориентируясь на приоритеты руководителей. Каким образом? Наблюдают, по каким критериям рассчитываются компенсации. Читают послания компании к банкам и акционерам. Отмечают, какие факторы движут начальством при принятии решений. Следят, как руководители сохраняют корпоративные ресурсы. Смотрят, как руководители ведут себя в личной жизни.
Если при принятии важных финансовых решений – о сокращении расходов, распределении капитала, разработке стратегии – совместно разделяемые принципы не учитываются, все быстро поймут, что на самом деле у компании другие приоритеты, пусть даже ценности и принципы превозносятся в ежегодном письме CEO или на сайте компании.
Лебоу и Шпитцер в уже упоминавшейся книге «Ответственность» предполагают, что «ценностная политика, особенно навязанная сверху, воспринимается большинством как ширма: в лучшем случае ее игнорируют, а в худшем она порождает цинизм». И я согласен с этим. Чтобы корпоративные ценности не были бесполезными, они должны: 1) признаваться большинством людей в организации; 2) постоянно поддерживаться руководителями; 3) считаться как минимум равными экономическим критериям при принятии всех важных решений в организации; 4) при каждой возможности растолковываться сотрудникам и 5) постоянно транслироваться людям и заинтересованным сторонам
Нужна немалая смелость, чтобы представлять ценности и принципы компании перед финансово-кредитными организациями, акционерами и даже государственными органами, потому что все они ожидают, что «серьезное предприятие» фокусируется исключительно на главной своей цели. Я уже упоминал, как отреагировала Комиссия по ценным бумагам и биржам, когда мы сообщили, что AES планирует своим приоритетом сделать совместно разделяемые ценности. В 1992 году, когда наши акции упали на 65 процентов из-за инцидента в Оклахоме, некоторые инвесторы порицали AES за то, что мы не следуем своим ценностям. В результате некоторые члены совета директоров посоветовали пока помалкивать о наших принципах. «Слишком уж высокомерно выглядит, как мы их превозносим, особенно сейчас, когда есть проблемы поважней. Давайте пока держать их при себе», – так высказался один из них.
То же самое произошло в 2002–2003 годах, когда акции снова резко упали. Одни инвесторы считали виной тому нашу цель – служение обществу, другие – наши попытки сделать работу приносящей радость. Убежден, что это далеко от истины. Адекватно оценить важность всех аспектов корпоративной миссии, а не только экономических показателей, которые интересуют акционеров и банки, очень сложно. После этих случаев я понял, что руководители всегда должны напоминать заинтересованным сторонам, что ошибки возможны и независимо от того, насколько добросовестно компания выполняет свои задачи, иногда ее деятельность может не соответствовать заявленным ценностям или экономическим целям – или даже и тому и другому.
Компанией должны в равной степени двигать три цели, или задачи: служение обществу, экономическая стабильность и моральные ценности. Серьезные деловые решения должны приниматься с учетом всех экономических и неэкономических критериев. Обсуждение любого долгосрочного плана должно начинаться и заканчиваться ими. Аналогично зарплата должна отражать достижения сотрудника по всем трем аспектам. Члены совета директоров и другие руководители должны подчеркивать, что у организации есть иные цели помимо экономической успешности. Нанимая и увольняя сотрудников, следует оценивать их результаты также и в неэкономических сферах деятельности. Компания должна постоянно информировать инвесторов, банки, местные сообщества и другие заинтересованные стороны о своих основных целях, а также здраво оценивать, насколько сама она соответствует собственным стандартам.
С 1981 по 1989 год мы с женой принимали участие в открытии церкви, благотворительного фонда, компании AES, местного учебного центра для детей с ограниченными возможностями и частной начальной школы. Я стал понимать, что главные задачи всех этих учреждений имеют нечто общее. Каждое из них было создано, чтобы удовлетворить некую потребность общества экономически рациональным способом, и в каждом был четкий набор ценностей, направлявших его деятельность.
Неужели так сложно поверить, что у всех коммерческих и некоммерческих организаций, зарегистрированных государством, схожие цели? И те и другие должны стремиться сохранять и рачительно использовать вверенные им ресурсы, чтобы удовлетворять конкретные потребности общества, соблюдая порядочность и экономическую осмысленность. В этом отношении коммерческие и некоммерческие организации очень похожи. Они все делают благое дело на пользу общества и должны отчитываться о своих расходах и доходах. Существенная разница между ними в одном – в способе получения капитала. Часть его и те и другие получают от клиентов. Но в компаниях остальные средства идут от инвесторов и заимодателей, в то время как большинство некоммерческих организаций надеются на спонсоров и государственные органы.
Я стойкий защитник свободных конкурирующих рынков, где именно клиенты, а не государство и даже не руководители корпораций, устанавливают цены – эффективно и по своему индивидуальному решению. В рыночном обществе жить намного интересней: свобода личности дает возможность принимать важные решения. Согласитесь, тут есть нечто общее с работой, приносящей радость.
Также я считаю, что именно частные коммерческие организации, а не государственные и некоммерческие, поставляют обществу большую часть необходимых товаров и услуг. Если они выберут служение обществу своей задачей, то, вероятно, будут действовать еще результативнее. Более того, коммерческие предприятия легче сосредоточивают капитал, потому что инвесторы и финансово-кредитные организации рассчитывают на прибыль в перспективе. Некоммерческие организации вынуждены довольствоваться спонсорством и государственными дотациями, получить которые зачастую непросто. Выплата прибыли инвесторам делает корпорации более дисциплинированными и эффективными, так что ошибочно полагать, что государственные и некоммерческие организации предоставляют социальные услуги лучше, чем коммерческие. Коммерческие организации могут так же эффективно работать со школами, больницами, благотворительными фондами и прочими социальными службами, как и некоммерческие.
Организации придают огромное значение успешности. Для описания своих целей они употребляют набившие оскомину слова вроде «побеждать», «превосходство», «великий» (а не просто «хороший»), «лучший», «первый», «безупречный», «конкурентное преимущество», «высшего сорта» и так далее. В юности, занимаясь спортом, я использовал подобные слова, чтобы выразить свои амбиции. Звучали они и при постановке целей в командах, где я играл.
Для людей, команд и организаций совершенно нормально метить выше. Желание использовать Богом данные таланты и приобретенные навыки, чтобы достичь чего-то важного, абсолютно естественно. Однако, если успехом считать исключительно достижение цели, могут возникнуть проблемы. Цель можно задать так, что она перекроет организации путь к успеху. К примеру, если все компании наметят получать самую высокую в мире доходность на инвестированный капитал, то успеха сможет добиться только одна из них. Но если ставить более реалистичные цели, то «победителей» может быть много, даже если стандарты очень высоки. Совершенство – не столько соревнование с другими, сколько внутреннее мерило качества.
Когда моя дочь Маргарет училась в старших классах, она участвовала в кроссе. Из ее поведения на соревнованиях я вывел, что у нее три главные цели. Первая: как старшеклассница она взяла на себя ответственность подбадривать остальных бегунов своей команды, среди которых были и более сильные и быстрые по сравнению с ней девочки, и совсем еще юные и неопытные в состязаниях. Вторая: каждый раз она старалась улучшить свой результат. Третья: она хотела прийти к финишу как можно быстрее, чтобы принести команде больше очков. И ей все удалось. Три организационные цели, которые я предлагаю в этой главе, – служение обществу, достижение экономической стабильности и соблюдение высочайших этических стандартов – ведут к определению успеха, которое во многом схоже с целями Маргарет.
Этика и служение зачастую считаются слишком размытыми критериями, в то время как количественные показатели целей становятся все популярнее. Защитники интересов акционеров Нелл Миноу и Роберт Монкс в своей книге «Корпоративное управление» (Corporate Governance) предлагают считать прибыль основным мерилом эффективности компании, поскольку она «объективна и измерима». Конечно, книга была написана еще до недавних финансовых скандалов. Подсчет результатов – достойное занятие, если цифры дают реальное представление о важной сфере деятельности организации. Но выбирать количественные показатели лишь из-за удобства оценки результатов – все равно что выбирать супруга по росту или итогам теста на успеваемость. Неважно, сколько количественных параметров вам доступно, чтобы получить верные выводы, необходимо учитывать и ту информацию, которую нельзя измерить и потрогать.
Эксперты по организационному поведению рекомендуют при постановке целей и задач стремиться к простоте. Мои цели, вероятно, показались бы им чересчур сложными. Не спорю, непросто сплотить сотрудников вокруг миссии, состоящей из множества компонентов, да и успех тут оценивать труднее. Однако же цели нужно ставить исходя не из того, измеримо ли их достижение, а из того, насколько они правильны.