Тенденция нанимать клонов сомнительна сама по себе, но особенно она вредна, когда требуется найти человека на должность, непохожую на нашу. Мой друг Боб Джиаймо возглавляет созданную им сеть отличных семейных ресторанов в одном из районов Вашингтона. Он вместе со своей командой руководителей взял на вооружение многие организационные принципы, изложенные в этой книге. Многие сотрудники работают у него на полставки, часто они выходцы из разных стран. Он задал мне несколько вопросов: «Как мне и моим руководителям доверять важные деловые решения людям с таким опытом? Какую часть ответственности можно на них переложить? Как узнать, что они к этому готовы?»
Обдумывая эти вопросы, я понял, что не нахожу ответы. Руководители никогда не будут владеть всеобъемлющей информацией о навыках, мотивациях, устремлениях и ценностях людей, чтобы определить, готовы ли те принимать важные деловые решения. Изучение биографии может дать примерное представление об их потенциале, но главное слово все равно остается за самими сотрудниками.
Сотрудники могут продемонстрировать свою готовность, попросив для себя ответственную роль. Боб Хемфилл называл это заданием «Выбери меня». Название навевает ассоциации с дворовыми играми, когда капитан набирает команду из группы детей, а некоторые подпрыгивают, машут руками и кричат: «Выбери меня, выбери меня!» По сути, они заявляют: «Я готов, я хочу быть частью команды». Это не самый надежный в мире тест, но люди обычно сами отлично понимают, когда они готовы взять на себя ответственность за конкретное дело и в процессе принести пользу команде.
Бентли Крафт и Байрон Лист были молодыми преподавателями в Ривенделльской школе в Арлингтоне. Когда директор школы, проработавший там 10 лет, собрался уходить, Байрон и Бентли обратились к администрации с неожиданной просьбой сделать их содиректорами. Ни у одного из них не было опыта руководящей работы или соответствующей подготовки. Конечно, они уже проявили себя как квалифицированные учителя, но мне кажется, что администрацию подкупило именно их бескомпромиссное желание взять на себя ответственность. Они с блеском прошли тест «Выбери меня».
Дэвид Флори только-только окончил колледж, где специализировался по гуманитарным наукам. Его отец попросил меня встретиться с Дэвидом в надежде, что для него найдется работа в AES. Я ответил, что не занимаюсь наймом, к тому же я сомневался, что у нас найдется вакансия для недавнего выпускника колледжа без опыта работы. Кроме того, единственным местом, где требовались люди, была Северная Ирландия (на тот момент чуть ли не зона военных действий): мы недавно приобрели пару электростанций в Белфасте. «Я поеду туда, – сказал Дэвид, – и буду работать бесплатно». Я позвонил одному из наших руководителей в Лондоне и сказал, что у меня на примете есть смышленый паренек, который готов бесплатно работать в Белфасте. Дэвид прошел тест «Выбери меня» и стал одним из лучших и наиболее продуктивных сотрудников AES. Конечно, мы ему тоже платили.
В этой книге рассказывается почти исключительно о людях, чей стиль работы совпадает с нашими представлениями о человеческой натуре. Но что если такого совпадения нет?
В AES эта проблема существовала, но была далеко не столь серьезной, как можно подумать. Когда мы купили первую старую станцию в Пенсильвании, в городе Монаке, наверно, менее 20 процентов людей, работавших на ней, соответствовали представлениям AES о сотрудниках. Почти никто не хотел мыслить творчески и принимать решения. Почти все расценивали работу исключительно как способ добыть деньги на прокорм семьи. Вся их душевная энергия уходила на домашние дела, церковные и другие мероприятия в местном сообществе. Радость они черпали в основном в боулинге, гольфе и охоте на оленей.
Перемены в корпоративной культуре на Бивер-Валли шли медленней, чем на любой другой станции. Однако за пять лет более 80 процентов сотрудников прониклись миссией AES и начали ей следовать. К концу десятилетнего периода многие сотрудники начали выходить на пенсию. Большинству удалось скопить немало денег благодаря опционам и инвестициям пенсионной программы. Им теперь не нужно было зарабатывать на жизнь. Я внимательно выслушал все причины и доводы, по которым люди собирались уходить. Затем я приехал на станцию и объявил, что не сумел претворить в жизнь свой план и изменить представления людей о сути и цели работы.
На общем обеде сотрудники активно возражали мне, но я остался при своем мнении: «По моим оценкам, от пяти до пятнадцати процентов всех, кто собирается уйти, руководствуются не лучшими мотивами, – сказал я. – Они хотят поскорее сбежать отсюда, а вовсе не собираются заняться чем-то новым и увлекательным». Эти люди так и не сумели увидеть, каким огромным вкладом в благое дело была их работа на станции. Они так и не испытали в полной мере радость от применения своих навыков, принятия решений и ответственности.
Десятки подобных этому случаев на станциях по всему миру преподали мне важный урок. Во-первых, большинство людей будет преуспевать в освобожденной от предрассудков рабочей атмосфере. Возраст, пол, образование, политические убеждения, профсоюзное членство, цвет кожи или этническое происхождение, даже уровень интеллекта мало влияют на то, полюбит ли человек такое место работы, сможет ли на нем преуспеть.
Во-вторых, всегда есть и будут исключения. Некоторые боятся перемен, потому что силен страх не выжить или не добиться успеха в новой среде. Над другими довлеют годы отношения к ним как к машинам – как к «человеческому ресурсу». Третьи так никогда и не взрослеют, не созревают морально, а потому страшатся любой ответственности. Есть и те, кто испытывает эмоциональные или поведенческие сложности, которые мешают им реализовать свой потенциал. Многим из таких людей некомфортно в компании, где главными целями числятся индивидуальная активность и самореализация. Часто такие сотрудники рано отправляются на пенсию или уходят на менее обременительную работу.
В-третьих, нынешняя тенденция искать «правильных людей», которые помогут организации добиться успеха, сильно перехвалена. Из 40 000 людей, работавших у нас, непосредственно компанией были наняты менее 10 процентов. Остальные перешли в AES, когда мы покупали предприятия, где они работали. Я стал понимать, что продуктивность сотрудника AES в большей степени зависит от рабочей атмосферы, а не от процедуры найма. McKinsey считает, что нанимать надо только «умных» или хорошо подготовленных людей. Это эффективно только отчасти, как показывает пример Enron, которая придерживалась той же философии и десятками набирала людей по рекомендации McKinsey. Интеллект и образование далеко не так важны, как организационная культура, в которой любого человека воспринимают как творческого, надежного, ответственного и заслуживающего доверия. Когда дело касается производительности и личного удовлетворения от работы, комфортная обстановка на рабочем месте гораздо важнее тщательного отбора кадров.
Один из насущных вопросов в бизнесе – сколько людей нанимать. Большинство руководителей полагается на экономический критерий. Это значит, организации нужно столько людей, сколько требуется для выполнения работы в рамках бюджета. К несчастью, такой подход, как правило, приводит к трехсторонней борьбе – руководителей, считающих, что чем больше сотрудников, тем ближе компания к успеху, финансистов, старающихся сдержать растущие расходы, и людей, которым нужна работа.
Я подхожу к этой проблеме с позиций человека, который в первую очередь заботится о качестве условий труда. В AES я убедился, что место работы, где людей слишком мало, привлекательнее того, где их слишком много. Это становится ясно, если переключиться с парадигмы «работа сложная, трудная, я вынужден ею заниматься» на установку «работа – мое призвание, шанс применить таланты, возможность сделать что-то хорошее для мира». Вторая модель требует куда меньше людей.
Когда AES предоставила людям свободу на рабочем месте и избавилась от централизованного штата специалистов, мы обнаружили, что можно удвоить эффективность новых предприятий, оставив лишь половину сотрудников. Как я уже упоминал, когда мы купили казахстанскую станцию в Экибастузе, на ней работали 5000 штатных сотрудников и контрактников, а станция производила менее 500 мегаватт электроэнергии. За три года штат сократился до 500 человек, а выработка возросла до 1000 мегаватт. Другими словами, с десятой долей сотрудников станция стала производить вдвое больше электричества.
Даже на наших новых угольных электростанциях в США работает на 30–40 процентов меньше людей, чем в среднем принято в отрасли. Чтобы шансы сотрудников получать максимум удовольствия от работы возросли, я подталкивал каждую станцию, даже из вновь построенных, сократить штат еще на 15–20 процентов. Станция AES в Шейди Пойнте – одна из самых современных угольных станций в мире с прекрасными экономическими и экологическими показателями. Количество сотрудников там снизилось со 135 человек в начале эксплуатации примерно до 75 на данный момент.
Когда я приехал на недавно приобретенную AES электростанцию в Индии, первый вопрос, который я услышал от взбудораженных сотрудников, был: «Мы теперь потеряем работу?» Я не слишком дипломатично ответил: «Да, каждый здесь потеряет работу». Это привлекло их внимание. Мои объяснения, что потеря работы означает, что они начнут заниматься чем-то совсем иным, а не то, что их уволят, немного успокоили их.
Гарантия сохранения рабочего места – основная проблема многих предприятий. Я заметил, что при обсуждении философия AES нравится большинству сотрудников, но зачастую это перекрывается страхом потерять работу. Для людей это равно потере возможности содержать семью, потере чувства собственной значимости, даже потере друзей. Они боятся неудачи, позора, боятся не найти новое место в мире. Этот страх часто порождает боль, но это ложный страх.
Я глубоко убежден, что поиск гарантии сохранения работы – иллюзорная и пустая цель. Правда, даже самые яркие аргументы в пользу этого не успокаивают людей, отчаянно цепляющихся за свое рабочее место. Часто желание сотрудника застраховать свою занятость вступает в прямое противоречие с моей целью максимально увеличить радость, свободу и удовлетворение от работы в компании.
Широко распространено мнение, что нужно сделать все возможное, но сохранить за работающими их места. Якобы это свидетельствует о доброте, справедливости и великодушии. Увольнять людей, лишая их источника дохода, якобы нечестно. При этом об ответственности компании за уволенных никто не думает. Я придерживаюсь диаметрально противоположных взглядов, и вот мои соображения.