Люди вежливо слушали, как мы «рекламируем» наш подход к работе, который AES надеется внедрить и у них. Когда начиналось обсуждение, сразу всегда неизбежно звучало: «Это все очень интересно, но тут не сработает, потому что…» В основном причины были связаны с историей и местоположением подразделения:
– Это бывшая коммунистическая страна.
– Это развивающаяся страна.
– Мы слишком давно тут работаем, поздно нам меняться.
– Наше руководство этого не допустит.
– Наша станция слишком старая.
– Это же не Америка.
– У нас есть профсоюз.
– У нас нет на это средств.
– Мы и так хорошо работаем.
– Мы же датчане.
В таких случаях мы с Роджером Нейлом обменивались понимающими улыбками. Мы уже усвоили, что если проявим настойчивость и сумеем подобрать в эти подразделения руководителей «в стиле AES», то в течение трех лет все эти возражения растают, как весенний снег.
Почти на каждом объекте мы еще слышали, что «здешним сотрудникам не нужно то, о чем вы говорите. Большинство людей не хотят принимать решения». Сперва это возражение ставило меня в тупик. В конце концов на принятии решений основывался весь наш новаторский подход. Однако я заметил, что такие реплики, как правило, произносили начальники.
Наш опыт показывает, что некоторые люди действительно не хотят отвечать за серьезные решения. Часто это проистекает из недостатка образования или опыта. Однако тем, кто больше других этому сопротивлялся, крайне редко давали настоящую свободу применять свои способности. Им не позволяли рассуждать, решать и брать на себя ответственность, в результате породив у них низкую самооценку и неуверенность в себе.
Как ни странно, я нередко узнаю, что вне работы эти люди кардинально меняются. Они не колеблясь принимают в семье и в сообществе решения, требующие серьезного осмысления и имеющие далеко идущие последствия. Они явно не боятся принимать решения, но культура места работы каким-то образом отбила у них охоту это делать.
Чтобы преодолеть такое нежелание сотрудника, чаще всего предлагают «натренировать» его. Я уже говорил, что предпочитаю обучение тренингу и что ответственность за это обучение должна лежать на сотруднике, а не на организации. Тренинг следует использовать осмотрительно. Также считаю, что обучение идет куда быстрее, если человек учится принимать решения непосредственно в процессе работы. Тогда тренеры становятся помощниками, наставниками и друзьями. Процесс обучения делает работу более эффективной и более приятной. Иерархически организованные системы тренингов, напротив, являются всего лишь еще одной формой контроля, ограничивающей свободу в рабочей среде.
Обязательные требования к вакансии – необоснованный каприз, который никак не помогает понять, подходит ли человек на ответственный пост. Организации часто выставляли или подразумевали требования, в числе которых было умение принимать важные решения. К примеру, первые три директора станций AES были дипломированными инженерами. Они объединились в «союз» и решили, что в дальнейшем все директора должны иметь такое же высшее образование. У меня ушло почти пять лет, чтобы сломать этот барьер.
Другой случай: после того как в 2001 году рухнул курс наших акций, один из членов совета директоров совершенно серьезно предложил ввести правило, согласно которому доверять принятие решений по важным деловым вопросам – к примеру, о приобретении новой станции – можно только сотрудникам, проработавшим в компании не менее семи лет. Я не мог не вспомнить, как еще недавно женщинам, людям с другим цветом кожи и даже тем, кто учился «не в тех» школах, не дозволялось принимать решения или заслуженно занимать руководящую должность.
Несомненно, профессиональные навыки и опыт могут очень пригодиться при работе на определенной должности, но вводить их как обязательные нужно с осторожностью. Неоправданные или жесткие требования только помешают найти сотрудников, умеющих принимать важные решения.
Но если обязательные требования и обучение не решают проблему, то что ее решит? Как говорилось выше, большинство руководителей заранее определяют, какое происхождение, образование и навыки должны быть у будущих сотрудников их организации. Забавно наблюдать, как часто мы берем на работу людей, чья биография схожа с нашей. Если я учился в Гарвардской школе бизнеса, я буду склонен именно там искать кандидатов на должности, требующие таких же навыков, как моя. Если я мужчина, я беру на работу мужчин. Если я раньше работал в McKinsey, я набираю людей, которые тоже поработали в McKinsey. Отчасти это основано на существующих взаимоотношениях, отчасти – на нашем убеждении: раз наш опыт был нам полезен, то схожий опыт принес пользу и другим людям.