Я пробормотал что-то насчет того, что с экономической точки зрения глупо отключать котлы, чтобы не платить сотрудникам премию, и ушел. Прошло чуть больше месяца, и на общем празднике мы раздали всем премиальные чеки. Когда Фрэнсис получил чек, директор станции напомнил ему тот разговор со мной.

– Видите, котлы не отключали, а вы получили премию, – весело сказал директор.

Фрэнсис моментально ответил без тени улыбки:

– Так-то так, но они вычли из нее налог.

На то, чтобы изменить эту психологию жертвы, порожденную предрассудками промышленной революции, ушли годы. Некоторые люди так и не смогли измениться. В начале общения с проработавшими в промышленности больше пары-тройки лет мы заметили такую тенденцию: в каждом решении, которое сотрудники не понимали или с которым были не согласны, для них были виноваты безымянные и незримые «они». Постепенно мы развернули широкую кампанию по всему предприятию, мастерски спланированную и проведенную моим коллегой Бобом Хемфиллом. Нашей целью было выявить, кто эти «они», виновные, казалось, во всех несправедливостях, и как можно быстрее от них избавиться. Успех стал очевиден менее чем через год, когда один журналист побывал на нашей станции в Пласерите в Калифорнии: «Здесь все говорят “мы”. Совсем непохоже на другие компании, где я был».

Посещая Бивер-Валли, я познакомился с Терри Голдом. Он проработал на станции больше двадцати лет, и почти все время техником. То есть занимался всем понемногу. Пожалуй, он был самым ярым поборником революции на рабочем месте, которого я встречал.

Мы подружились и даже вместе бежали марафон Корпуса морской пехоты в Вашингтоне. Через несколько лет после того, как Бивер-Валли вошла в состав AES, Терри избрали главой профсоюза. Как-то раз, когда я приехал на станцию на одно мероприятие, Терри отозвал меня в сторону. «Деннис, будь добр, не представляй меня как главу профсоюза. Не хочу, чтобы люди знали, что у нас здесь есть профсоюз». Он не хотел, чтобы к членам профсоюза относились иначе или чтобы они сами держались особняком. Он хотел, чтобы все сотрудники станции пользовались доверием как участники общего дела.

Пару лет спустя Терри продвигал для членов профсоюза в Бивер-Валли возможность выбирать между почасовой оплатой и окладом без сверхурочных, как у начальства. Он добился внесения в коллективный договор пункта, позволявшего компании предлагать сотрудникам «альтернативный пакет оплаты». За два года почти 70 процентов членов профсоюза выбрали оклад. Это был значительный шаг к превращению рабочих, в том числе и членов профсоюза, в участников общего дела.

Когда приблизилось время пенсии, Терри позвонил мне и сказал, что перед тем, как уйти с работы, хотел бы сделать что-то для компании, хотя, на мой взгляд, он и так сделал достаточно. Его интересовало, не захотим ли мы командировать его в новые подразделения компании в качестве посла, наставника и рабочего.

Мы приняли его великодушное предложение и попросили поехать в Венгрию, на нашу угольную шахту, где уже трудилось более тысячи человек. Терри проработал там почти год. В своих беседах с членами профсоюза он разъяснял, что в компании принято ценить и уважать каждого сотрудника и каждый может стать участником общего дела, как стал и он сам. Терри успешно выполнял такую миссию еще в нескольких проблемных подразделениях, где было много членов профсоюза. Затем ушел на пенсию. Он всегда будет одним из людей, на которых я смотрю с восхищением. Уверен: во всей стране не найти второго профсоюзного лидера, столько сделавшего для привнесения радости в работу.

Р. Ч. Спраул в своей книге «Прочнее стали: история Уэйна Олдерсона» (Stronger Than Steel: The Wayne Alderson Story) поведал, как менеджер среднего звена с Питтсбургского сталелитейного завода взял на себя бремя руководства. Автор описывает, с какой любовью и уважением Олдерсон относился к сотрудникам и как в результате между начальством и рабочими установились хорошие отношения. Сама история вдохновляет, но, мне кажется, тут не хватает важной детали. Я считаю, что разделение людей на начальство и рабочих морально невыносимо. Это создает несовместимую с удовлетворением рабочую атмосферу, независимо от того, насколько эти группы ладят.

На большинстве предприятий, которые наша компания приобретала по всему миру, были профсоюзы. Наш взгляд на условия труда обычно воспринимался с недоверием, но со временем его охотно и радостно принимали все, кроме профсоюзных лидеров. Когда мы приобрели группу ГЭС в Бразилии, почти все работавшие там состояли в профсоюзе. Чтобы продемонстрировать доверие и желание привнести радикальные перемены в рабочую атмосферу, мы отправили группу членов профсоюза на обсуждение нового контракта с профсоюзными лидерами. Ни начальство, ни наши юристы там не присутствовали. Обескураженные главы профсоюза и уполномоченные сотрудники быстро пришли к соглашению, и контракт выглядел так, словно его составлял для себя кто-то из менеджеров. Сумма выплат сотрудникам была практически идентична той, которую мы закладывали в экономическую модель перед приобретением этих предприятий. В таких ситуациях обычно боятся, что бизнес-экономика пострадает, если руководство не будет строго контролировать все аспекты выплат сотрудникам. Но этот страх безоснователен. По сути, не могу вспомнить ни одного инцидента, когда подобные шаги имели бы негативные последствия для экономики AES.

Для сотрудников и компании обнаружились и другие приятные новости. Все три станции, купленные в Южной Калифорнии в конце 1990-х годов, эксплуатировались согласно профсоюзным соглашениям. Из-за того, что у них был контракт с другой компанией еще на два года, члены профсоюза взяли отсрочку, чтобы решить, хотят ли они работать в AES. Они могли перевестись на объект, еще принадлежавший их прежнему работодателю, уволиться с солидным выходным пособием или поискать работу в другой компании. Единственный случай в моей практике, когда у большой группы членов профсоюза было столько вариантов действий. Руководство AES не скрывало, как именно планируется обустроить рабочий процесс в этих подразделениях. Мы предложили сотрудникам поговорить с людьми из других подразделений AES, чтобы лучше понять нашу философию и то, как она влияет на ситуацию.

Ниже приведен отчет членов профсоюза со станции в Калифорнии, которые посетили оклахомскую электростанцию в Шейди Пойнте. Джо Эриас, написавший письмо, входил в профсоюз и был одним из лучших диспетчеров в Редондо-Бич. А кроме того, когда калифорнийские станции перешли к AES, Эриас был едва ли не первым среди тех, кто скептически относился к нашей компании и ее философии.

На двух из трех калифорнийских станций AES не потребовалось обсуждать коллективный договор, потому что более половины сотрудников были новыми и не состояли в прежнем профсоюзе. На третьей станции более 50 процентов сотрудников были членами профсоюза, поэтому требовался стандартный коллективный договор. Девять месяцев спустя члены профсоюза с третьей станции, к нашему удивлению, проголосовали за аннулирование договора. Это было чрезвычайно отрадно: они сами, без участия или давления со стороны руководства AES, признали, что при нашем подходе в профсоюзах нет необходимости.

Меня часто спрашивают, в какой мере компания должна давать своим сотрудникам свободу принимать важные решения. Не уверен, существует ли точный ответ, но мой опыт показывает, чем именно надо здесь руководствоваться лидеру. Мы вдвоем с моим коллегой Роджером Нейлом часто специально ездили на станции AES в разных странах, чтобы встретиться с сотрудниками недавно приобретенных подразделений.