Наоборот, многие исследователи приходят к противоположному выводу. Друкер, Уотерман, Блок, Шпитцер и другие ведущие бизнес-аналитики предполагают, что децентрализованный подход дает гораздо больше шансов для экономической успешности. Что еще важнее, он помогает формированию рабочей атмосферы, приносящей больше радости и удовлетворения. Но все же большинство крупных организаций продолжают следовать правилам управления, восходящим к временам промышленной революции. Либо они не знают, что есть другой способ, либо не хотят его пробовать. Это оказывало и оказывает негативное влияние на экономику во всем мире и драматически сказывается на трудящихся.
Как же организация, где столько людей имеют право решения, может гарантировать, что все они преследуют одну цель и поступают справедливо и честно? Ключ к этому – последовательность, если только она не насаждается сверху. Обычно она достигается тем, что руководители высшего звена принимают все важные решения и устанавливают внутреннюю политику и регламент. Проблема в том, что этот процесс часто ведет к пониманию честности и справедливости как «равенства». Он попирает идею уникальности, неповторимости каждого сотрудника, индивидуального, особого отношения к каждому.
Мой опыт показывает, что все-таки можно усидеть на двух стульях, если информация в компании доступна всем и все имеют возможность высказать свое мнение. В AES люди, устанавливающие размер выплат для других или для себя, предоставляют оценочную информацию всем заинтересованным лицам и консультируются с коллегами. Иногда возникают нестыковки, но их быстро исправляют. Ни службе персонала, ни руководству никогда не приходилось вмешиваться в этот процесс.
Подход AES было бы куда проще растиражировать – да и книгу, впрочем, тоже, – если бы я делал упор на экономической эффективности компании, где все, а не только топ-менеджеры, принимают решения, действуют самостоятельно и берут на себя ответственность. Другими словами, почему бы не писать о компаниях, которые успешно работают, избавившись от иерархической системы контроля?
Приходит на ум разговор, который мы с Бобом Уотерманом вели за обедом много лет назад. Он тогда работал над книгой «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании»[20], в которой постарался доказать, что компании, выбирающие приоритетными «возвышенные» ценности и принципы, показывают лучшие результаты, чем те, у кого иные приоритеты. Как пример он приводил Rubbermaid, Merck, Hewlett-Packard, Levi Strauss и AES. Все экономически успешные.
– Боб, а есть компании, которые пытаются жить по этим принципам, но не попали сейчас в первые десять процентов экономических лидеров? – спросил я.
– Да, – ответил он. – Есть.
– Так почему же ты не пишешь о них?
– Тогда книгу не будут покупать, – ответил он.
Этот его ответ, как и вся философия, что за ним стоит, всегда были для меня неприемлемыми. Я всегда пытался избежать впечатления, будто мы придерживаемся ценностей и принципов только ради выгоды, пусть даже шансы на экономический успех растут при создании комфортной рабочей обстановки. Здесь все снова сходится к теме целей и средств. Если бы наши ценности являлись прежде всего средством для достижения цели, они потеряли бы свою значимость. У наших сотрудников были бы все основания для цинизма на их счет. По мне, это похоже на проповедников, которые раньше выступали на телевидении и заявляли, что жизнь по вере ведет к хорошему здоровью и финансовому благополучию. Может быть, доля истины тут есть, но дело совсем не в том. Священнослужитель должен лучше других понимать, что добродетель – цель сама по себе. То же справедливо для организаций. Если они следуют ценностям и принципам, а при этом еще и получают прибыль, то это приятная, но не обязательная награда за ведение бизнеса в честном и приносящем радость ключе.
Уже давно я предлагаю три основных аргумента в защиту этой точки зрения. Во-первых, соблюдение ценностей и принципов не гарантирует экономический успех или «величие» компании. Даже если приверженность определенным принципам и увеличивает шансы на успех, бессмысленно делать ее целью, поскольку понадобится много времени, прежде чем эта взаимосвязь проявится. Исключения можно пересчитать по пальцам. Автор статьи в Harvard Business Review, озаглавленной «За добрые дела не платят» (It Doesn’t Pay to Do Good), не нашел взаимосвязи между «добродетелью» и экономическими показателями. Линн Пейн в своей книге «Сдвиг ценностей» (Value Shift) рассматривает ту же проблему и приводит множество данных. В компаниях, упомянутых в книге «В поисках совершенства», со времени завершения этого исследования финансовая ситуация менялась неоднократно. Мне говорили, что подобное происходило и в компаниях из списка «великих», приведенного в книге «От хорошего к великому». Но уменьшает ли это их величие? Не забывайте, что я считаю стоимость акций и прочие экономические критерии посредственными показателями успеха, превосходства или величия.
Лео Дюроше, вспыльчивый менеджер бейсбольных команд Brooklyn Dodgers, а позже Chicago Cubs, произнес известную фразу: «Хорошие парни приходят к финишу последними». Это нельзя ни подтвердить, ни опровергнуть, однако никто не говорил, что хорошие компании с правильными ценностями и бескорыстной целью всегда выигрывают. Финансовая успешность – следствие многих факторов, в том числе и удачи.
Во-вторых, ассоциирование в организации ценностей и принципов с экономическим успехом, скорее всего, однажды приведет к тому, что совет директоров и руководители от этих самых ценностей и принципов просто откажутся. Все мы знаем принцип базовой логики: если А, то Б. Если не Б, то не А. Так вот, если А (ценности и принципы), то Б (финансовая успешность). Если не Б (финансовая успешность), то не А (пора отказаться от ценностей и принципов). Иначе говоря, если компания связывает ценности с высоким доходом и курсом акций, то для нее будет логично отказаться от ценностей, когда курс или доход упадут. Так как все компании подвержены финансовым колебаниям, по этой логике компания должна менять свои ценности и принципы всякий раз, как начинается спад. Примерно так все обстояло у меня в AES. В периоды экономических сложностей в 1992 и 2002–2003 годах и в компании, и вне ее многие голоса призывали отринуть идеализм в пользу прагматизма. Поэтому, если организация связывает принципы и экономику, ей почти наверняка придется идти на компромисс.
И наконец, в-третьих, связь принципов и основной цели принижает компанию в глазах сотрудников. Наши старания создать работу, приносящую радость, опирались на доверие и уважение каждого работающего в AES. Такое отношение основывалось на том, кто эти люди сами по себе, а не на том, что они могут сделать для организации. Если бы руководители AES заявили на Уолл-стрит, что создание комфортной рабочей атмосферы – всего лишь хитроумная стратегия для достижения финансовой успешности, лицемерное признание ценностей убило бы шансы установить с сотрудниками отношения, основанные на взаимном доверии и уважении.
Этот феномен проще понять на примере родственных отношений. Представьте себе: я говорю сыну, что люблю его без всяких причин, таким, какой он есть, но на самом деле дорожу им потому, что его успехи в спорте или учебе создают мне положительную репутацию у друзей. Моя мотивация построена на лицемерии, которое неизбежно разрушит наши отношения.
Боюсь, что многие руководители повинны в таком лицемерии, когда продвигают среди сотрудников новейшую «технику управления». Мы отлично понимаем, что повышение прибыли или цены акций не приведет к росту преданности, продуктивности, инициативности, дисциплины и креативности у сотрудников. Но за спиной у нас маячит призрак Уолл-стрит, и довольно трудно последовательно отстаивать свои цели и мотивы, когда тему затрагивают представители самых разных структур.
Когда возникает чрезвычайная ситуация, требующая быстрого и четкого реагирования, сложно руководствоваться принципами, нацеленными на то, чтобы работа была радостной. Это бывает даже неуместно. Обычно в таких случаях нет времени советоваться с сотрудниками. Даже консультативному стилю управления, при котором начальники советуются с подчиненными перед принятием решений, не место, когда время на вес золота.
Когда я думаю о критических ситуациях, воображение подкидывает образ армии, идущей в бой. Под вражеским огнем солдаты могут действовать эффективно, только если выполняют приказы командования. Сотрудники не обязаны слепо следовать указаниям руководства. Но в некоторых ситуациях выбора нет. Угроза для организации бывает столь близкой и серьезной, что требуются неординарные действия.
Но когда кризис преодолен, приостановка коллегиального и децентрализованного принятия решений не должна превращаться в полный отказ от этой практики. Чтобы снизить возможный вред, нанесенный переходом на экстренную форму управления, руководителям следует предпринять два важных шага.
Во-первых, они должны заверить сотрудников, что эта приостановка действительно временная и все восстановится при первой возможности.