Глава 8. Ухабы на пути

Создавать методом проб и ошибок самое счастливое место работы из когда-либо существовавших было, мягко говоря, нелегко. Временами казалось, что у нас больше этих самых проб и ошибок, чем успеха. Благодаря учебе в Гарвардской школе бизнеса и постоянному чтению я приобщился к самым передовым исследованиям и теориям, касающимся организаций, поведения людей на рабочем месте и создания благоприятной рабочей атмосферы. Ознакомился с теорией научной организации Фредерика Тейлора. Изучал иерархию потребностей Абрахама Маслоу, а также теорию X и теорию Y Дугласа Макгрегора и его идеи о психологической манипуляции сотрудниками. Большинство этих теорий оказались полезными в первую очередь тем, что помогли мне понять, почему люди так боятся работы.

Питер Друкер был первым из великих теоретиков организационного менеджмента, чьи идеи совпали с моим мировоззрением. Он предлагал такие радикальные вещи, как доверять одному и тому же человеку планирование и исполнение. Он пропагандировал самодисциплину и индивидуальную ответственность. Согласно его теории, начальники должны помогать подчиненным. Но ни одна книга, ни одна почерпнутая из них идея не дали мне ответа на вопрос, как сделать чувство удовлетворения, вдохновение, продуктивность и успех неотъемлемой частью рабочей атмосферы AES.

Ключом к реструктуризации стал эксперимент. Когда возникали проблемы и вопросы, мы импровизировали, попутно узнавая, что работает, а что нет. Мы не то чтобы шли к созданию работы, приносящей радость, а скорее ковыляли в эту сторону. Позже я обобщил кое-что из нашего опыта и написал серию статей для корпоративного журнала AES, озаглавив ее «Ухабы на пути». Стряхнув со старого названия пыль, я дал его этой главе. Рассказываю о ряде моментов, с которыми нам пришлось столкнуться, чтобы, во-первых, продемонстрировать, как мои теории проверялись практикой, а во-вторых, показать, чему могут научиться руководители, если пробовать новые подходы, честно их оценивать и учитывать не только положительный опыт, но и отрицательный.

Росту в нем было метра два, а веса – наверняка больше девяноста килограммов. Его размеры и телосложение напомнили мне о двухметровом и стокилограммовом защитнике из команды Витвортского колледжа, который «помог» мне передумать насчет карьеры футболиста, когда я начинал играть в университетской команде Пьюджет-Саунда. Глава профсоюза, стоявший передо мной теперь, задал вопрос, которого я боялся уже несколько лет: «Мистер Бакке, как вы относитесь к профсоюзам?»

В целом я относился к профсоюзам с симпатией. Мой отец всю жизнь состоял в профсоюзе и очень этим гордился. Изучение ужасных условий труда, которые приходилось терпеть большинству рабочих, привело меня к мысли, что профсоюзы необходимы, чтобы хоть как-то восстановить справедливость. Я верил, что они нужны, чтобы сдерживать неизбежное давление управляющих. Кроме того, опытные и мудрые директора станций часто повторяли мне, что критика или любое негативное высказывание в адрес профсоюзов моментально закроют дорогу к попыткам претворить наши идеи в жизнь.

– Я не очень много думаю о них, – сказал я. – Моя работа – бороться с управленцами. И если это получается, то я не понимаю, зачем нужны профсоюзы.

Профсоюзный лидер уселся и, прежде чем мы сменили тему, сказал:

– Вы говорите, как член профсоюза.

– Я не состою в профсоюзе, – улыбнулся я. – Но все равно спасибо.

Последние шестнадцать лет я отвечаю на этот вопрос именно так.

Взаимоотношения AES с профсоюзами – одна из самых любопытных историй о компании и ее культуре. Почему-то эту историю редко вспоминают. Наше первое столкновение с профсоюзом произошло на пенсильванской станции Бивер-Валли близ Питтсбурга. Мы приобрели станцию и занимались ее переоборудованием, в то время как отдельные участки уже функционировали. Работавшие на этих участках люди перешли к нам из ARCO Chemical, компании, владевшей станцией до нас. За исключением начальников все они были членами Международного профсоюза работников нефтяной, химической и атомной промышленности. Большинство работали на станции и состояли в профсоюзе всю свою взрослую жизнь.

Мы с самого начала сказали сотрудникам Бивер-Валли, что в новой компании у них начнется новая жизнь, хотя тогда еще сами не слишком отчетливо представляли, в чем будут различия. Первые перемены были простыми. Когда я впервые посетил станцию, мы пригласили в ресторан всех сотрудников с супругами. Мне сказали, что ничего подобного еще никогда не было. С того времени все мероприятия и особые события – гольф, походы на бейсбольные и футбольные матчи, званые ужины, пикники, совещания по стратегии предприятия и обсуждения результатов оценочного опроса – были открыты как для начальства, так и для членов профсоюза. Полная информация о станции находилась в свободном доступе для любого сотрудника. Мы сказали, что уважаем профсоюз как организацию, но постараемся относиться к каждому сотруднику на станции с одинаковым вниманием, неважно, является он членом профсоюза или нет.

Позже мы решили выплатить всем сотрудникам предновогодние бонусы, частично зависевшие от того, насколько хорошо функционировали котлы и турбины пятидесятилетней давности. Право на премию имели все, независимо от членства в профсоюзе. Некоторые члены профсоюза отнеслись к этому скептически. Среди них был и Фрэнсис. Во время одного из своих ночных визитов на станцию я застал Фрэнсиса в главной диспетчерской. Он проработал в Бивер-Валли тридцать лет. В разговоре я обмолвился, что, по последним данным, проблем с котлами стало меньше, а значит, вероятно, все сотрудники получат премию. Первую для Фрэнсиса и других членов профсоюза.

– Они их наверняка отключат, – проворчал он.

– Что-что сделают? – недоверчиво переспросил я. – И кто такие «они»?

Фрэнсис стоял на своем.

– Они ни за что не выплатят нам премию. Наверняка отключат котлы еще до конца ноября.