Самый важный аспект этого стиля руководства – позволять другим принимать важные решения. Так руководитель демонстрирует уважение и доверие к подчиненным, власть делится на всех и все находятся в равной позиции. Сотрудники чувствуют, что они нужны и их ценят, потому что они
Макс де При пишет: «Невозможность принимать решения в рамках организации, в которой человек работает, влияет на него негативно и ведет к безнадежности и отчаянию». Очень отрезвляющая мысль. Когда руководитель демонстрирует окружающим, что лучшее решение всегда его, то есть что он самый знающий и ответственный член коллектива, другие чувствуют себя ненужными. Опьяняющий вкус власти развращает даже самых бескорыстных лидеров. Чем больше решений они принимают, тем выше их уверенность в себе. Они начинают терять связь с подчиненными, а те в итоге чувствуют себя пешками на корпоративной доске.
На встрече с сотрудниками аргентинского подразделения AES в Баия-Бланке, я задал вопрос: «Что вы чувствуете, когда босс принимает решение по вопросу, который относится к вашей сфере работы?» “No tengo trabajo” («Что у меня нет работы»), – прозвучал откровенный ответ. В книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пишет, что во главе компаний, которые в долгосрочной перспективе оказывались более успешными, стояли скромные руководители. «Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они скорее как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь». В AES такими качествами обладал Джон Руджирелло, образец прирожденного лидера. Он всегда выглядел умиротворенным, казалось, ничто не может вывести его из себя. Если же требовалось восстановить справедливость, у Джона всегда хватало смелости и такта, чтобы сказать и сделать то, что уместно и правильно.
У меня есть друг, Джордж Лонг, который олицетворяет такой тип лидера. Он стоял за созданием взрослой команды по софтболу в нашем районе. В эту команду приглашают юношей, бывших трудных подростков. При желании Джордж мог бы стать менеджером команды и единолично принимать все решения. Но он брался лишь за то, что другие не могли или не хотели делать. Находил деньги, играл, если требовалось, и обеспечивал транспорт – и все это, не требуя ничего взамен.
Эти черты Джорджа я заметил, когда мы несколько сезонов делили обязанности тренеров юношеской футбольной команды. Он еженедельно тратил массу времени, чтобы подвозить ребят на тренировку, а перед этим побуждал их выполнить домашнюю работу. Как тренер всегда доверял другим, хотя имел полное право распоряжаться и принимать важные решения. Вы не представляете, как все хотели попасть к нему в команду и каких успехов команда добивалась практически по всем показателям.
А вот что получается, когда руководитель забывает о скромности. Когда я был президентом AES и выступал на публичном слушании во Флориде в поддержку намечавшегося строительства электростанции, я заявил: «Наша станция настолько экологически чистая, что вы можете сунуть голову в выводную трубу без всякого вреда для себя». Классический пример того, как руководитель высшего звена высказывается о предмете, который следует оставить сотруднику, непосредственно работающему в этой сфере. Кроме того что сотрудникам приятно говорить от лица компании на важные темы и отвечать за важные инициативы, такая практика благоприятно отражается на достижении компанией бизнес-целей и экономического успеха.
Представление о том, что ключевые решения должны приниматься топ-менеджерами или финансовыми экспертами, настолько укоренилось в корпоративной культуре, что бывает практически невозможно передать кому-то эти полномочия. Правительственные органы настаивают, чтобы ответственность в таких случаях брали на себя руководители. С этим пришлось столкнуться Дейву Макмиллену. Он возложил ответственность за экологическую безопасность станции на лучших специалистов соответствующих участков. К сожалению, федеральное правительство и правительство штата потребовали, чтобы ежемесячно отсылаемая нами документация по этому вопросу подписывалась кем-то из высшего руководства. Конечно, никто из назначенных специалистов не входил в его состав. Дейв чувствовал, что ответственность за экологическую безопасность AES крайне важна для них, и подпись под ежемесячными документами тоже много значит. В конце концов, они лучше всех знали нормативы, четко представляли обязательства компании по охране окружающей среды и владели самой полной информацией. Решение проблемы было простым и оригинальным. Мы ввели этих специалистов в руководящий состав. Один из бонусов такого стиля управления в том, что мы все в равной мере отвечаем за результаты (неважно, хорошие или плохие) решений, принятых подчиненными.
Смелость, пожалуй, не вошла бы в список личностных черт, описываемых в этой главе, если бы мои рекомендации по преобразованию рабочей обстановки не были столь радикальны. Для большинства высших руководителей они не просто новы, одна мысль о претворении их в жизнь может пугать. Нужна немалая храбрость, чтобы сначала осознать их и принять, а потом воплотить.
Смелость также необходима, когда требуется передать значительную часть своих полномочий другим. Доступ к власти связан с большими правами и большой зарплатой. Когда руководители делятся властью, они нередко чувствуют себя неуверенно, как будто не выполняют свою работу. По сути же, делегируя подчиненным возможность решать, они выполняют одну из главных своих обязанностей. Решения принимаются теми, кто наиболее компетентен, и сотрудники получают возможность участвовать в деятельности организации.
На одной из моих лекций во Всемирном банке я познакомился с Изабель Герреро – замечательным и знающим менеджером, курировавшим операции банка в Боливии. Она задала вопрос, который я часто слышал от менеджеров среднего звена из крупных организаций и на который у меня до сих пор нет вразумительного ответа. Он звучит примерно так: «То, что вы говорите об организации работы и принятии решений, мне нравится. Но я стою на несколько ступеней ниже президента банка и других топ-менеджеров, не говоря уже о директорах и тех специалистах из юридического отдела, отделов планирования, финансового контроля, кадров, охраны окружающей среды, охраны прав женщин и так далее, которые имеют полномочия наложить вето на то, что я делаю. Что вы мне посоветуете?»
Я не очень убедительно предложил ей делегировать ответственность подчиненным и одновременно попробовать убедить начальство в пользе распределения полномочий для принятия решений. Затем сказал ей то же, что говорю всем в похожей ситуации: «Будьте готовы к тому, что можете потерять работу, потому что все это весьма радикально». Изабель побледнела, а уходя, заметно ссутулилась. Позже я узнал, что в семье она была единственным кормильцем. Примерно две недели спустя мой помощник сообщил, что звонит Изабель. Она пришла в себя, и ее переполнял энтузиазм: «Я решила рискнуть, Деннис. Знаю, что риск велик, но пора что-то менять. Я перееду в Боливию и попытаюсь работать по тем организационным принципам, которые вы предлагаете».
Похоже, смелости ей было не занимать. В тот день я понял очень важную вещь: нет никого свободней и сильней, чем человек, стоящий перед перспективой серьезнейших последствий – в данном случае увольнения, и решивший: «Все равно рискну». Не знаю, действительно ли Изабель попыталась ввести мой радикальный подход к работе, но по крайней мере в тот момент она сбросила с себя оковы корпоративной иерархии.
«Любовь» – слово, которое нечасто услышишь в суровом и жестком мире корпораций, вероятно, потому, что оно звучит мягко и сентиментально. Но, как сказал Макс де При в своей книге «Руководство без власти» (Leading Without Power): «Мы работаем прежде всего ради любви». Любовь побуждает нас ездить по всему миру и встречаться с сотрудниками. Любовь заставляет работать сверхурочно. Любовь подталкивает сделать все, чтобы другие добились успеха. Любовь прощает ошибки и врачует обиды и досаду.
Кто-то из нас любит побеждать. Кто-то – соревноваться. Кто-то – анализировать и разрабатывать стратегии. Кто-то любит заставлять машины делать больше, чем считалось возможным. Кто-то любит конструировать и приводить в движение хитроумные системы. Кто-то любит деньги – чем больше, тем лучше.
Руководители, которые создают динамичные места работы, где люди получают удовлетворение и испытывают радость от труда, любят
Руководителям следует уделять время людям, за которых они ответственны, – то есть сотрудникам, которым они служат. Понятно без слов, что чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше задача усложняется, ведь количество людей, за которых вы ответственны, увеличивается. Но руководители не могут служить своим подчиненным, если не встречаются с ними – желательно чаще и на рабочем месте. Я мог бы отдельной книгой издать благодарности, которые слышал, регулярно посещая станции нашей компании по всему миру. По моим оценкам, более 80 процентов людей, перешедших в AES из других крупных организаций, никогда не виделись и не общались со своим прошлым CEO.
В первые годы работы AES мы приглашали сотрудников подразделений с супругами в головной американский офис. Их должность и стаж при этом не имели значения. Мы хотели, чтобы каждый хотя бы раз мог пообщаться с людьми из штаб-квартиры и с коллегами из других подразделений. Кроме того, мы говорили о нашей истории и о совместно разделяемых ценностях. Дважды в год Роджер Сэнт и я по очереди устраивали такие приемы у себя дома. В любом подразделении, куда я приезжал, сотрудники, побывавшие у меня в гостях и участвовавшие в воскресной вашингтонской установочной конференции, говорили, что это было одним из самых запоминающихся событий в их жизни.
Эти конференции и поездки в филиалы по всему свету также давали возможность рассказать людям, что нового происходит в компании, и поблагодарить их за труд. Но прежде всего общение позволяло мне выразить свое уважение и симпатию тем, кто связал свою судьбу с AES.
Профессионализация иногда способствует улучшению управления крупной организацией, но чаще по капле снижает у руководителей желание сделать компанию выдающимся местом работы. Марк Фицпатрик, старший вице-президент AES и один из лучших экспертов в области проектирования электростанций, умел находить новые возможности для бизнеса. Он был замечательным наставником для руководителей в нашей компании. Его отличало исключительное человеколюбие. Он искренне заботился о каждом сотруднике. Мне повезло побывать на нескольких мероприятиях, где он рассказывал об успехах своих людей. Он не боялся показать эмоции. Порой не стеснялся слез, когда восхищался чьими-то личными качествами или достижениями.
Билл Марриотт, CEO международной гостиничной сети Marriott International, известен своей привычкой посещать отели, которыми владеет компания. Он общается с персоналом, проверяет кухню, пробует еду и заглядывает под кровати. Все знают о его внимании к любым важным деталям. Страсть к своему делу, внимание к персоналу – ключевое качество руководителя, который способен превратить работу в радостный опыт. Демонстрация этой заинтересованности крайне важна.