В моей концепции рабочей среды больше всего вопросов вызывает отношение к ответственности. Свобода – ключ к радости от работы, но не менее важны и результаты труда и ответственность. Учет результатов фиксирует то, что влекут за собой решения и действия. Ответственность лежит на сотрудниках за последствия их решений и действий. Я заметил, что ведение счета делает игру интересной и отражает успех. То же относится и к работе.

Во время моей единственной личной встречи с Питером Блоком, чьи публикации о служении, ответственности и управлении оказали на меня огромное влияние, мы поспорили, как лучше всего оценивать деятельность подчиненных. Он рассказал, что некогда был сторонником ежегодной оценки результативности: начальник вызывал подчиненного и анализировал его работу за год. Однажды, размышляя, Блок представил, как дома вызывает жену в свой кабинет. «Присядь, дорогая. Пришла пора оценить твою работу за год». Абсурдность этого образа побудила его переосмыслить свой подход. Он понял, что взаимоотношения между начальником и подчиненным должны стремиться к партнерству равных. Он предложил начинать с того, что сам подчиненный проводит детальный анализ своей деятельности за год. Роль руководителя существенно уменьшается: он всего лишь комментирует, задает вопросы, подбадривает и, в меньшей степени, оценивает.

Я решил опробовать вариацию такого подхода с командой высшего руководства. Четырнадцать человек, собравшись дома у одного из нас, по очереди анализировали свою работу за год. Большинство коротко рассказывали о своих удачах, неудачах и проблемах, а также обозначали цели на грядущий год. Как правило, четверо-пятеро комментировали услышанное или задавали вопросы. Иногда старались поднять самооценку говорившего, иногда напоминали о проблеме или достижении, о которых не было упомянуто.

Мы проводили такие встречи ежегодно, вплоть до моего ухода из компании. Мне очень нравились эти вечера. Конечно, освещались не все нюансы, абсолютная открытость здесь нереальна. Для тех, кто предпочитал конкретные, измеримые цели, такой разговор был слишком общим, но эта практика все равно оказалась невероятно ценной в другом. Каждый сотрудник воспринимался как важный член команды, независимо от должности, статуса или зарплаты. Мы могли выказать друг другу свое уважение. Это нас сплачивало. В то же время я стал лучше понимать, как люди оценивают свой труд и насколько их самооценка совпадает с оценкой коллег.

Я участвовал в этих обсуждениях на равных, анализировал свою работу, отзывался о работе коллег, вел заметки, а затем писал обобщающий обзор. Обзор я отправлял совету директоров и в комитет по оплате труда – там его считали полезным для мониторинга организационных изменений и определения размеров компенсаций. Ежегодный анализ деятельности в форме командного совещания был гораздо эффективнее, чем оценка начальником работы подчиненных. Роб Лебоу и Рэнди Шпитцер в своей книге «Ответственность» (Accountability) пишут: «Слишком часто оценка результатов деятельности сотрудников ломает их настрой. Получасовой разговор может полностью деморализовать энергичного и ответственного сотрудника, превратив его в безразличного исполнителя, просматривающего по выходным объявления о вакансиях… Эти собрания бесполезны, поскольку большинство систем оценки персонала, по сути дела, – еще одна форма осуждения и контроля»[14].

Такой подход не всегда годился для других стран. Пол Ханрахан, скромный, отважный и одаренный руководитель, занявший в AES после моего ухода пост CEO, возглавлял наше подразделение в Китае как раз тогда, когда я пересмотрел метод ежегодного анализа результатов работы. Он обмолвился, что собирается слетать в главный офис, чтобы подвести итоги своей работы в этом году. И спросил, нет ли у китайских коллег каких-нибудь замечаний на этот счет? Они пришли в ужас.

«Самокритика очень опасна, – сказали китайцы, вспоминая, как еще недавно жили их родители при коммунистическом режиме Мао Цзэдуна. – Не хвались своими успехами – тебе не поверят, и доверие к тебе исчезнет. Не говори о своих проблемах и не бери на себя ответственность за ошибки, потому что тогда тебя сначала обвинят, а потом уволят». «Ну и что мне тогда делать?» – спросил Пол. «Побольше обращайся к статистике. Статистика – это хорошо», – искренне и доброжелательно посоветовали коллеги.

Если вы когда-нибудь слышали речь китайского лидера, то поймете, насколько популярен такой подход в Китае.

После выхода книги «В поисках совершенства» многие компании, в том числе и AES, стали задаваться непростыми вопросами: «Чего мы пытаемся достичь? Где хотим оказаться через пять лет? Какой хотим сделать свою организацию? В чем главный смысл нашей деятельности?» Поиск ответов вдохнул новую жизнь в бессчетное число компаний, некоммерческих и правительственных организаций, помог им выйти на более высокий уровень эффективности.

Главной причиной создания AES было наше желание обеспечить мир электроэнергией. Чтобы отслеживать прогресс, мы начали высчитывать, скольких людей обслуживают наши станции. К 2000 году AES обеспечивала электроэнергией более 100 миллионов человек – неплохо для компании, существующей всего двадцать лет.

Однако ни необходимые услуги, ни обслуживание большого числа клиентов не означают, что компания успешна и признана. Чем дальше, тем больше успех определяется чисто экономическими критериями, особенно биржевой стоимостью – как будто наиглавнейшая цель компании в повышении котировки акций.

О чем же говорит курс акций? Некоторые считают, что это индикатор рентабельности компании, особенно в краткосрочной перспективе. Однако не стоит забывать, что этот критерий годится только для публичных компаний, а их в море всевозможных организаций, которым тоже надо как-то измерять свою успешность, не так уж много. Невзирая на все «но», курс акций используется как один из показателей успеха, и зачастую – как основной. Даже Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому»[15] отделял «хорошие» компании от «великих», отталкиваясь от цены акций.

Я не советую ориентироваться на акции и изменения курса (в любую сторону), оценивая успешность компании – даже экономическую. Это слишком сильно зависит от акционеров, других участников рынка и внешних факторов, которые имеют мало общего с внутренней экономической эффективностью. Из-за такого подхода в организации принимают неразумные решения и, как я объясню позже, искажают ее настоящую цель. Движение денежных масс, доход и баланс – более надежные экономические показатели, но даже их можно повернуть так, что они не дадут точного представления об успешности компании.

Для борьбы с этой тенденцией в AES была разработана таблица успеха. Роджер Сэнт первым предложил разделить оклад ведущих руководителей: одна половина складывалась из того, насколько человек верен ценностям и принципам компании, а вторая – «техническая» – включала вклад в защиту окружающей среды, соответствие стандартам безопасности, развитие бизнеса и достижение поставленных целей по прибыли и росту. Я предложил ввести концепт «50/50» для всех руководителей и команд компании. Изучить критерии, по которым рассчитывается зарплата топ-менеджеров, – отличный способ выяснить реальные цели организации. Сразу видно, как компания инвестирует в ценности.

«Техническую» сторону мы оценивали буквально. Фиксировали интенсивность сброса загрязняющих веществ на каждой станции и сравнивали с допустимыми значениями, указанными в разрешениях на эксплуатацию, а также с показателями станций других американских компаний, даже если объект находился в Южной Америке или Азии. Мы установили процедуру регулярных внутренних проверок, которые осуществляли оперативные рабочие группы. Аналогично отслеживали все инциденты, связанные с безопасностью, и несчастные случаи на производстве: все сравнивалось с практикой других американских компаний из нашей отрасли. Здесь тоже были введены строгие внутренние проверки.

Финансовую результативность оценивали с помощью стандартов Комиссии по ценным бумагам и биржам и общих принципов финансового учета. Еще до смены статуса, в 1991 году, мы приняли стандарты бухгалтерского учета и финансовой отчетности, используемые публичными акционерными компаниями. Помимо независимых ревизий, проводимых крупной аудиторской компанией, оперативные группы AES осуществляли внутренние аудиты.

Сложнее всего для нас оказалось оценить успешность развития бизнеса. Разумеется, мы праздновали победы и оплакивали потери в создании деловых возможностей, но было трудно своевременно оценить долгосрочные перспективы новых начинаний. Например, чтобы выяснить, успешен ли экономически новый проект, иной раз требовалось до пяти лет. Своевременная оценка неэкономических аспектов нововведений также представляла собой трудную задачу.

Оценка того, как соблюдаются наши ценности и принципы, была более субъективной и требовала творческого подхода. Самым сложным было найти базу для сравнения. Другие организации или не уделяли этому такого внимания, или не знали, каким образом определять, насколько сотрудники придерживаются корпоративных ценностей. Нам пришлось изобретать свою методологию.

Наконец мы остановились на ежегодном ценностном опросе, охватывающем всю компанию. Вопросы несколько изменились с течением времени, но смысл остался прежним. Например, мы спрашивали сотрудников, что у нас подразумевается под радостью и социальной ответственностью. Также нужно было оценить, насколько успешно они и их руководители используют в жизни наши общие ценности. (В приложении А есть примеры вопросов.) В первые годы мы тратили много усилий на количественный анализ ответов, но постепенно поняли, что самая важная информация содержится в отдельных, конкретных комментариях. Когда в середине 80-х мы начали проводить опросы, я сгоряча пообещал читать анкеты всех сотрудников. В первый год это заняло менее часа. К 1993 году мне с трудом хватало времени перелета из США в Европу и обратно. Пять лет спустя требовалось несколько месяцев, чтобы прочесть десятки тысяч отзывов, присылаемых в главный офис.