– Мне интересно, могу ли я отложить текущую работу, чтобы детально выяснить возможности продвижения компании в Пакистане? – обратился он к своему начальнику.
– Это решать тебе, а не мне, – ответил тот. – Попробуй посоветоваться с коллегами и парой-другой вице-президентов. И выясни мнение Денниса.
Я сказал, что настроен скептически. Несколькими годами ранее представители Агентства международного развития одного из управлений Государственного департамента пытались убедить нас открыть филиал в Пакистане. Мы ответили, что и в США с трудом представляем, что делать, не то что в Пакистане. Кроме того, Пакистан в плане ведения бизнеса считался одной из самых коррумпированных стран в мире. Не изменяя своим этическим нормам, AES вряд ли смогла бы вести там дела.
Решение о том, реализовывать ли эту идею, легло на Шахзада. Полгода спустя он попросил меня слетать с ним в Пакистан, чтобы встретиться с премьер-министром и помочь продвижению проекта, который спланировали Шахзад и его команда. Два с половиной года, пока проект готовился, Шахзад принимал решения самостоятельно, предварительно консультируясь с коллегами. Прежде чем запросить обеспечение в 700 миллионов долларов (в том числе несколько сот миллионов из резервов AES), Шахзад обсудил это с советом директоров. Совет был благосклонен, но решения, касающиеся проекта, оставались за Шахзадом и членами его растущей команды. Окончательное решение о контракте на строительство и выборе подрядчика, как и заключительные финансовые распоряжения (в том числе о 200 миллионах долларов, вложенных AES), принимались людьми, стоявшими по должности ниже, чем Шахзад. Когда финансирование было обеспечено, все решения, относившиеся к их компетенции, стали принимать строительная и эксплуатационная команды.
Идея попробовать закрепиться в Пакистане и последующие важные решения исходили не от топ-менеджеров, не от ведущих плановиков, не от финансового отдела и даже не от центрального подразделения AES по развитию бизнеса. Удовольствие от работы начинается с личной инициативы и возможности лично контролировать процесс. Не бюрократические структуры, а отдельные люди принимают решения и отвечают за них. Процесс идет снизу вверх, и хотя это абсолютно противоречит привычному положению дел, все происходит не абы как. Такой подход требует креативности, тщательного анализа, вдумчивого планирования и аккуратного исполнения. По большей части эта работа осуществляется вдали от главного офиса, который помогает только советом.
Решения, принимаемые сотрудниками, различаются по сложности и последствиям. Однако все они лежат в рамках одной идеи: создать рабочую атмосферу, которая позволит максимальному числу сотрудников принимать важные решения, действовать на благо организации и отвечать за результат своих решений и действий.
Глава 4. «Соты»: динамика комфортной рабочей атмосферы
Консультации – мой ответ на извечный вопрос о том, как соблюсти права и потребности отдельного сотрудника и при этом обеспечить успешное функционирование команды, сообщества или компании.
Рабочие процессы в AES не были ни бессистемными, ни бесконтрольными, как выражались авторы некоторых газетных и журнальных статей. Мы подошли к созданию рабочей атмосферы отнюдь не спустя рукава, а дисциплинированно и скоординированно. Но сам подход, конечно, радикально отличался от традиционного. Внутри компании информация циркулировала свободно. В каждый аспект бизнеса вовлекалось куда больше сотрудников, чем в других крупных организациях. Прозрачная сверху донизу система одновременно была и саморегулирующейся: люди, которым доверяли принимать решения, не хотели подводить других. AES допускала гораздо меньше ошибок, чем компании, придерживающиеся обычного пути.
В 1986 году представители всех участков хьюстонской электростанции AES собрались для обсуждения новой служебной инструкции. Я находился на станции в рамках «рабочей недели»[11], и меня пригласили поприсутствовать. Обсуждался директивный пункт об отпусках в случае смерти родителей сотрудника. Уже постановили, что будет предоставляться три дня, и думали над точной формулировкой. Кто-то спросил: «А что если меня вырастили дедушка с бабушкой или дядя с тетей? Это будет считаться?» Все согласились и добавили в инструкцию соответствующий параграф. «А что если мои родители живут далеко от Техаса, может, даже в Европе? Трех дней тогда не хватит». После некоторого обсуждения срок для такой ситуации увеличили. Меньше чем за час инструкция выросла на несколько страниц.
Вроде бы идея обсуждения распространенной проблемы, касающейся многих сотрудников, важна, но представляется совершенно неуместным детально прописывать подобные правила, если в компании существует климат, к которому мы стремимся. Где доверие? Почему здравомыслящие люди не могут разбираться с ситуацией, когда она возникает? Что за предубеждения по отношению к сотрудникам кроются за всеми этими правилами, которые мы сочиняем?
Еще до совещания в Хьюстоне я стал скептически относиться к служебным инструкциям и большинству других предписаний, которые придумывают службы кадров. Этот скепсис заронил в меня Роджер Сэнт, когда выступил в главном офисе против регламентирования отсутствия по болезни. «Если ты заболел, сиди дома. Тут не поможет регламент, указывающий, как долго можно болеть и какую бумажку оформлять».
Тем вечером, когда все менеджеры отправились домой, я бродил по станции и зашел к работающим в ночную смену. Мысли о совещании крутились в голове, и я завел разговор об инструкциях. Что если бы мы вообще от них избавились? Что если бы отменили процедурные руководства? Они всегда устаревают, и никто им не следует. Что если отменить подробные должностные инструкции? А если бы у нас не было диаграммы, изображающей организацию, где люди и должности выглядят как прямоугольники? Что если бы не было старших по смене? Что если не лимитировать письменно полномочия сотрудников, действующих в интересах компании? Что если отменить должностные ярлыки? Что если на каждом участке создать команду, которая сама ведает эксплуатацией и обслуживанием участка, а не ждет, пока начальство выдаст задания? Что если каждая команда сама будет устанавливать свой график работы? Что если члены команды будут нанимать и увольнять своих коллег? Что если вы сами будете принимать важные решения, а не оставлять их начальнику или директору станции? Я не давал ответов – только спрашивал. В гостиницу вернулся во втором часу ночи.
Приехав наутро в административный корпус, я заметил в приемной нескольких руководителей, которые чего-то ждали. Увидев, что я пришел, директор едва ли не затащил меня в кабинет.
– Что ты сделал с моей станцией? – взволнованно спросил Билл Арнольд[12].
– Ничего особенного. Просто задал несколько гипотетических вопросов.
– Все руководители подразделений собираются увольняться.
– Сожалею, что взбудоражил их, но о беседе с сотрудниками совсем не жалею. Стоит говорить о том, что стиль управления можно изменить на более отвечающий нашим ценностям и отношению к людям.
Билл Арнольд попросил меня попытаться утихомирить управленцев. На встрече с ними я в общих чертах обозначил некоторые идеи по реструктурированию AES. Свою концепцию я назвал «соты».
Когда-то мой дядя Одне рассказывал про пчел, которых разводил: «Денни, каждая из этих пчел может в одиночку пролететь несколько миль от улья до зарослей иван-чая вон на той горе, где вырубили лес. Они собирают нектар и приносят его в улей, а другие пчелы делают из него замечательный мед, который мы мажем на хлеб». Суть моей идеи заключалась в попытке создать рабочую среду, основанную на таких же принципах доверия, свободы и индивидуальных действий на благо всего коллектива. Эти принципы действовали в нашем главном отделении в Арлингтоне с момента основания компании. Хьюстонские руководители не успокоились, пока я не пояснил, что нововведения займут не меньше двух лет. Так начался невероятно креативный, фактически революционный переворот на этом производстве.