Почему я так нервничал, а сын был спокоен? Ответ прост: он контролировал ситуацию, а я нет. Мяч был у него. Все зависело от его навыков, его действий и его решений. Человек, который контролирует происходящее, получает больше удовольствия, чем тот, кто не способен ни на что повлиять.

Этим и объясняется частое недовольство людей, жалующихся, что их работа сплошной стресс. Я не верю, что от стресса зависит, получаем мы радость от работы или нет. Был ли чемпионат стрессом для Денниса? Да. Уменьшило ли это радость от игры? Нет, совсем наоборот. Как и в большинстве случаев, когда вот-вот наступит развязка, у человека, в определенной мере управляющего ситуацией, стресс обостряет способности и мастерство. Деструктивность стресса кроется в нехватке контроля. Пожалуй, больше всего страдают от него менеджеры среднего звена, загнанные в ловушку между топ-менеджерами, которые не дают им принимать решения, и подчиненными, которые постоянно требуют указаний.

Точно так же я часто слышу жалобы на то, что работа слишком сложная или отнимает много времени. Сомневаюсь, что дело тут в сложности. Вернемся опять к спортивным занятиям Денниса. В летние каникулы перед выпускным классом он в течение восьми недель посвящал три-четыре часа в день бегу, броскам, поднятию тяжестей и просмотру записей игр. Работал упорно, не получая за это ни гроша. Даже не рассчитывал на стипендию в колледже: он уже понял, что его вряд ли возьмут в футбольную команду. Тогда почему он так старался? Мне кажется, ради возможности однажды выполнить решающую пробежку и победный бросок.

В баскетболе, футболе и других играх очень важен еще один фактор – количество очков. Счет – ключ к соревнованию, то, что делает игру захватывающей. Неважно какую – классики, морской бой, балду или футбольный матч за Кубок мира, – мы ведем счет и волнуемся за результаты. Проигрываем иной раз столько же, сколько выигрываем, но по крайней мере можем оценить свои усилия.

«Ну, как вам мои дела?» – любил спрашивать своих избирателей бывший мэр Нью-Йорка Эд Коч. В своей яркой манере он озвучил то, в чем порой нуждаемся мы все. Отклик очень важен для того, чтобы работа была в радость.

Успех, безусловно, увеличивает удовольствие от игры и работы. Однако вопреки тому, что говорят нам, подбадривая, тренеры и руководители, это не значит, что мы должны «выигрывать» постоянно. Несколько лет назад на телевидении шла реклама с баскетболистом Майклом Джорданом. В этом ролике он рассказывал, что со школьных лет и за всю карьеру в NBA участвовал в 4900 матчах. Тридцать девять раз был шанс выиграть игру последним броском – и он промахивался. Радовал ли его баскетбол, хотя он промахнулся эти тридцать девять раз и его команда проигрывала? Несомненно, от победы куда больше радости, чем от поражения. Но я убежден, что наибольшую радость Джордану и другим спортсменам – как и людям у себя на работе – приносит возможность использовать свои способности, когда это действительно востребовано. С точки зрения работающего человека, секрет замечательной работы – чувство собственной значимости.

Неудачи и ошибки тоже делают игру и работу интересными. Неудачи неизбежны. Но они обязательный элемент обучения и необходимы, чтобы в свое время достичь успеха. Неудача учит нас смирению, и, поскольку она зачастую болезненна, мы выучиваем урок накрепко. По сути, неудача почти так же важна для формирования рабочего климата, как и успех.

Почему мы испытываем радость от участия в игре (и работы в организации), если нам предоставляется определенная доля контроля и ответственности? Ответ в самой природе человека. Мы наделены уникальной способностью мыслить, развивать свои таланты и умения, использовать их для принятия решения; мы считаем это естественным и необходимым для того, чтобы отвечать за свои действия. Когда все это вступает в игру одновременно, мы испытываем чувство, близкое к чистой радости.

Возможно ли организовать работу в компании таким образом, чтобы максимальное количество людей испытывали это чувство? Возможно ли значительно увеличить процент тех, кто принимает важные решения и осуществляет важные действия? Возможно ли сделать работу приятной для всех, а не только для тех, кто стоит наверху корпоративной лестницы? Ученые предлагают пути достижения этой цели, а некоторые руководители прилагают изрядные усилия, чтобы ее достичь.

Вот некоторые приемы, которые мы применяли в AES, чтобы сделать компанию местом, где работа приносит радость.

Мой секретарь-референт решает, какие комплектующие и какое программное обеспечение надо приобрести для ее и моего компьютеров. Она планирует все поездки, включая бронирование мест в самолете и гостинице, а также прокат автомобиля. Она сама выбирает свои часы работы и составляет график своих дел. Она решает, будет ли руководить подготовкой следующего квартального отчета. Для принятия решения ей не нужно мое мнение. Я лишь один из тех, с кем она может проконсультироваться. Покупку офисной мебели или техники она обычно обговаривает с бухгалтером, чтобы понимать, как это отразится на бюджете, но одобрение вышестоящих лиц ей не требуется. При покупке офисного оборудования она просто уточняет у коллег, будет ли оно совместимо с офисной системой. Она решает, с кем я встречаюсь и с кем говорю по телефону. И хотя сейчас среди руководителей популярно делегировать секретарям значительную свободу в принятии решений, стоит отметить, что она не была уполномочена решать все эти вопросы на своей прежней работе в юридической компании, где была ассистентом старшего управляющего партнера.

Дважды в год компания проводила установочные конференции выходного дня, организацией которых занимались добровольцы из числа ассистентов руководителей, в том числе и мой секретарь. В мероприятии обычно участвовали 200–300 сотрудников AES более чем из 20 стран. Организаторы по собственной инициативе выбирали место проведения, составляли программу, обеспечивали питание, проживание и транспорт, приглашали докладчиков и даже решали вопросы допуска, если желающих было слишком много. Они полностью отвечали за конференцию. Таким же образом выполнялись почти все задачи в главном офисе. Когда мы проводили бизнес-обзоры в Пакистане или Южной Америке, ответственность за мероприятия брали на себя люди, работавшие в расположенных там филиалах.

Техник на электростанциях, который выявлял, что теплообменник нуждается в ремонте, имел полномочия вносить в график остановку устройства и заказывать необходимые детали. Обычно, если позволяло время или на ремонт требовалась значительная сумма, он консультировался с коллегами, со старшим смены и с директором станции, но окончательное решение оставалось за ним самим.

Подбор и наем персонала обычно проводились группами сотрудников под руководством либо непосредственного начальника, либо назначенного члена группы – и всегда после целого ряда консультаций с представителями других рабочих групп, а при возможности – и с директором электростанции.

В Оклахоме водитель, работавший в команде перевозки топлива, заметил, что машина для разгрузки угля явно исчерпала свой ресурс, к тому же модель очень устарела. Он вызвался подобрать ей замену, договорился о покупке и провел оплату в 350 000 долларов через местный банк. В процессе он консультировался с коллегами и начальством на станции, а также с бухгалтерами главного офиса, но их одобрение не требовалось для окончательного решения.

Планируя бюджет, каждая группа сотрудников в структурном подразделении рассчитывала свои нужды. Затем группы встречались и обсуждали бюджет всей электростанции, который мог доходить до 300 миллионов долларов. Придя к согласию, они отсылали свои выкладки в главный офис, где все предложения собирались в единый пакет и рассылались по другим структурным подразделениям. Раз в год несколько сот человек из местных подразделений и главного офиса собирались, рассматривали проекты бюджета, возможные изменения и улучшения. Рекомендации по бюджету, которые давались каждому подразделению, были только рекомендациями. Представители подразделений знакомили с ними коллег на местах. Каждое подразделение само принимало окончательное решение. Иногда они следовали рекомендациям, иногда нет. Точно так же в то время планировались долгосрочный и текущий бюджеты.

Во многих организациях вопросами благотворительности ведают топ-менеджеры, члены совета директоров или корпоративный фонд, куда входят бывшие и нынешние руководители и общественные деятели. Их решения зачастую отражают цели компании или интересы определенных лиц, а не реальные нужды общества. На мой взгляд, гораздо лучше, когда компания поддерживает здесь предпочтения своих сотрудников, неважно, традиционная ли это благотворительная деятельность или пожертвования на школы, религиозные группы и церкви. Тогда решения о благотворительности находятся в руках всех сотрудников.

Такой подход одновременно побуждает их к большей активности и помогает направлять деньги на проекты, которые сотрудники считают достойными. AES обычно удваивала (а в бедных странах даже утраивала) сумму, которую сотрудники в индивидуальном порядке вносили в такие международные фонды, как Habitat for Humanity или United Way[10].

Вопросы развития бизнеса, как и финансовые, практически всегда решались на местном уровне. Строительство энергетических объектов в Лал Пир в Пакистане хорошо иллюстрирует, как это происходило в нашей системе.

Шахзад Касим, впоследствии один из лучших проектировщиков электростанций в мире, пришел к нам как финансовый аналитик из консалтинговой компании. Он родился в Пакистане, а образование получил в Соединенных Штатах. Несколько месяцев спустя после начала работы в AES он поехал домой навестить семью. На родине он понял, что в стране растет заинтересованность в повышении генерирующих мощностей.