Не прошло и двух месяцев, как меня снова пригласили в Хьюстон увидеть радикально изменившуюся станцию. Приняв за основу идею «сот», сотрудники разделились на рабочие группы, дав им «пчелиные» названия (вроде ос-землероев, шмелей, шершней). Они упразднили два уровня контроля (начальников производства и начальников смен). Помимо отдела техобслуживания (который разделился позднее), организовали семь новых команд (или семей, как они сами себя называли), отвечающих за конкретные функции: бойлерную, экологическую очистку, турбинную установку и другие. Руководитель каждой команды был на связи с директором станции. В командах предполагалось самоуправление. Они должны были отвечать за свой бюджет, нагрузку, безопасность, график, контроль качества, набор новых сотрудников и большинство других аспектов рабочего процесса. «Каждый – участник общего дела» – так описал я впоследствии эту практику.
В 1997 году я попытался сформулировать, что значит быть «участником общего дела» в AES: «Участник общего дела, на мой взгляд, должен рачительно распоряжаться ресурсами (деньгами, оборудованием, топливом)… чтобы удовлетворять потребности общества». В то же время он соблюдает баланс между прибылью и нуждами всех заинтересованных сторон. Это значит обеспечивать акционерам выгоду, сотрудникам – комфортную рабочую атмосферу и достойную оплату труда, государству – налоги и заботу об окружающей среде, а клиентам – надежное энергоснабжение по разумным ценам. «Он может быть инженером, оператором специального оборудования, финансовым гением, техником по приборам, но участник общего дела выполняет свои функции, соблюдая интересы всех сторон». Другими словами, он понимает, что любое действие компании затрагивает все заинтересованные стороны. «Поэтому я полагаю, что каждый участник общего дела должен перед принятием решения посоветоваться со всеми, с кем возможно, чтобы наилучшим образом сбалансировать интересы всех затрагиваемых групп и при этом не отступить от главной цели компании – удовлетворения нужд общества». Реализация идеи «сот» не была ни началом, ни концом попыток создать организацию, отвечающую ценностям AES, но стала значительным шагом вперед.
В основе корпоративной этики AES не так много абсолютно новаторских концептов. Немало стартапов и прочих небольших организаций руководствуется схожими принципами, как, впрочем, и компании из сферы высоких технологий. Однако и там сегодня с административным персоналом и младшими сотрудниками часто обращаются так, как на заре промышленной революции боссы обращались с работниками. Большинство некоммерческих организаций, учебных заведений и церквей наступают на те же грабли. Тот же менталитет сохраняется и в юридических компаниях, где сотрудники, которых воспринимают как часть конвейера, вынуждены работать на износ. Младший партнер в престижной лондонской юридической конторе, недавний выпускник Оксфорда, удостоенный за высокие достижения стипендии Родса, жаловался на то, как мало от него зависит, хотя он сидит в большом, отделанном деревом кабинете. «Я чувствую себя, словно курица-несушка, которая не решает, как следует распорядиться ее яйцами». Остроумный ответ старшего партнера «если снесешь, я их соберу», разумеется, не сделал работу более привлекательной для молодого человека.
Я написал эту книгу не для того, чтобы выплеснуть море идей по улучшению некоего воображаемого рабочего пространства. Это так же бессмысленно, как самолетным следом чертить в небе рекламу. У руководителей организаций и профессоров бизнес-школ полно отличных идей, но воплощают их редко. Уникальность AES в том, что мы поступали в соответствии со своими убеждениями. Результаты не всегда совпадали с ожиданиями, иногда идея отправлялась в мусорную корзину после первой же попытки, но в целом, думаю, нам удалось создать рабочую среду, отвечающую понятиям справедливости, эффективности и – да, я снова об этом – приносящую удовлетворение и радость.
Мы стремились внедрить систему самоуправляемых групп широкого профиля. В некоторых отраслях бизнеса эта практика существовала десятилетиями, и ее популярность заметно выросла за последние пятнадцать лет. С незапамятных времен люди жили и работали сообща с другими людьми, и вполне естественно действовать так же и в деловой среде.
Мы пытались создать в AES ряд небольших взаимодействующих между собой групп, которые занимались бы разными аспектами общего дела. Каждый человек в команде отвечал за все, что касалось его части работы.
В сферу ответственности могли входить повседневные задачи, капиталовложения, техобслуживание, составление рабочего графика, долгосрочные стратегии, календарное планирование, набор и увольнение сотрудников, обучение, безопасность, мероприятия по охране окружающей среды, управление рисками, бюджет, производительность, экономическая эффективность, контроль качества, благотворительная деятельность и связи с общественностью. Во многих организациях большинство этих задач выполняют специалисты. Наша командная система показала, что технический персонал подразделений вполне осваивает алгоритм действий для решения сложных задач и справляется с ними. Время от времени возникали ситуации, которые превосходили их уровень компетентности. В этих случаях члены команды могли получить советы и помощь экспертов как в компании, так и сторонних.
Подход, при котором мы возложили на команды ответственность за функции, обычно поручаемые специалистам, радикально отличается от практики большинства крупных организаций. Как правило, сотрудников группируют по специальностям: финансы и бюджет, долгосрочное планирование, вопросы безопасности, служба персонала и тому подобное. Группы специалистов часто не понимают проблем рабочих групп и не ценят их труд. В свою очередь, стандартные рабочие группы мало что понимают в финансовом и стратегическом планировании. Чаще всего люди из рабочих групп смотрят снизу вверх на квалифицированность специалистов и завидуют их зарплате и статусу в компании.
Разделение на специалистов (группы служащих) и производственные участки, как в большинстве крупных организаций, настолько размывает границы ответственности и затрудняет принятие решений, что работа приносит мало удовольствия. В долгосрочной перспективе традиционная структура негативно сказывается на финансовой успешности компании. Историй о том, сколько убытков принесли централизованные отделы закупок или снабжения, не меньше, чем историй о сокращении затрат.
В 1980-е годы прирожденный предприниматель Бобби Хафт основал очень успешную сеть книжных магазинов в Вашингтоне. После запуска первой точки он открыл в другом районе вторую. Отдел централизованной закупки попросту удвоил заказ, который предназначался для первого магазина. Вскоре Бобби понял, что во втором книги продаются плохо. У людей, живущих в этом районе, были совершенно другие интересы, чем у тех, кто жил по соседству с первым магазином. Хафт решил отказаться от централизованной закупки и поручил каждому магазину самостоятельно заказывать книги – и свести к минимуму возврат нераспроданных книг. Второй и последующие магазины стали столь же прибыльными, что и первый. Но что еще важнее, сотрудникам понравилось работать в условиях, где они являлись участниками бизнеса и принимали важные решения. Текучесть кадров была крайне низкой, особенно по сравнению с другими книжными магазинами.
Хафт понимал: если полномочия сотрудников не ограничивать произвольно, бизнес становится более гибким. Мне рассказывали о похожей истории незадолго до того, как AES приобрела станции в Северной Ирландии. Турбина одной из установок вибрировала выше нормы. Оператор смены заметил это, но не остановил турбину, а пошел искать начальника, потому что только тот имел полномочия решать, останавливать турбину или нет. Пока начальника нашли, оборудование отказало, что вылилось в ущерб в несколько сотен тысяч долларов. К счастью, никто не пострадал. Оператор, имеющий право произвести экстренную остановку турбины, мог бы предотвратить и аварию, и денежные потери, и прочие неприятности, связанные с этим.
Я слышал десятки подобных рассказов. Всегда подчеркиваются денежные убытки, которые повлек за собой инцидент, иногда – урон окружающей среде, которого можно было бы избежать. К сожалению, почти никто не упоминает, как это отражается на чувстве удовлетворенности от работы, личностном росте, ощущении собственной значимости. Жесткие рамки несовместимы с радостью от работы.
Я не встречал веских доказательств того, что ограничение полномочий способствует принятию лучших решений в крупном бизнесе. Однако ограничения остаются стандартной практикой в большинстве современных организаций. Это пережиток патриархальной системы времен начала промышленной революции. До введения «сот» в AES каждый сотрудник и рабочее подразделение строго ограничивались в расходах. Например, директор станции мог санкционировать расходы до 100 000 долларов, начальник производства – до 50 000, финансовый менеджер – до 25 000, руководители подразделений – до 10 000, а прочие – до 1000 долларов. В Европе лимиты для простых сотрудников были еще ниже. Мы упразднили все эти ограничения. Теперь, прежде чем принять решение о расходах, сотруднику требуется лишь посоветоваться с коллегами и непосредственным начальством.
Помимо создания многопрофильных групп и расширения их зон ответственности, мы изменили способ идентификации каждого «работника». Мы уже переняли опыт крупнейшей сети универмагов Wal-Mart и ряда других крупных компаний и отказались от слов «работник» и «менеджер», поскольку, на наш взгляд, они со временем приобрели унизительный оттенок. (Позвольте еще раз заметить, что я буду иногда употреблять эти слова в книге, потому что они повсеместно используются за пределами AES.) Мы решили, что будем называть любого работающего в нашей компании «человеком AES» или «сотрудником AES». Возможно, необходимость идентифицировать людей как «людей» кажется абсурдной, однако дело не в терминологии, а в том, что за ней стоит. На протяжении всей истории, особенно с наступлением промышленной революции, к рабочим часто относились не так, как следует относиться к людям. На большинстве станций AES сотрудники решили, что те, кто не занимает руководящую должность, должны именоваться равноценно: «техник AES», «инженер станции AES» и так далее, что отражало бы разделение общей ответственности за деятельность компании. Большинство традиционных должностей, вроде сварщика или слесаря, были упразднены.
Когда мы только ввели систему «сот», встал вопрос об оптимальном числе сотрудников в команде. Некоторые исследования рекомендовали собирать 10–15 человек под руководством одного начальника. Мой опыт подсказывал, что команда может содержать до 40 человек и быть эффективной даже при одном руководителе. Чем больше людей под началом одного руководителя, тем меньше уровней иерархии во всей организации.
Меня настораживали эти ненужные организационные ступени. Я поставил целью устроить так, чтобы между мной и сотрудником стартового ранга в любом подразделении компании было не больше двух ступеней должностной лестницы. Хотя, когда штат вырос более чем до 30 000 человек и ступеней стало три, а кое-где даже четыре, сведение их к минимуму осталось важным моментом, чтобы работа доставляла удовольствие. Каждая ступень затрудняет общение и другие взаимодействия внутри организации, разделяя людей практически всегда – статусно, а иногда даже физически. На каждом уровне нужен свой руководитель, а каждый новый руководитель увеличивает шансы на то, что сотрудники почувствуют давление со стороны начальства.
С другой стороны, если команда слишком велика, руководитель уделяет каждому подчиненному меньше индивидуального внимания. Также меньше шансов для взаимодействия, основанного на психологической совместимости, и для дружбы. «Правильное» число, пожалуй, для каждой ситуации свое. Я предпочитаю ошибаться в б
Здесь же следует рассмотреть вопрос о количестве команд, которые могут слаженно работать в пределах одной локации. Я нашел мало убедительных исследований на эту тему. На мой взгляд, плохо, когда где-то сосредоточено более 300–600 человек. То есть можно сделать вывод, что на грамотно организованном производстве действует не более 15–20 команд, в каждой из которых не более 15–20 человек. Многим из нас трудно тесно взаимодействовать более чем с 20 людьми. И мало кто способен, работая вместе с тысячей людей, помнить их в лицо, по именам и вступать с любым коллегой в непринужденную беседу. Глава Dana Corporation как-то рассказывал мне, что компания старалась, чтобы персонал каждого ее подразделения не превышал 400 человек. Если штат разрастался, сотрудникам было сложно соотнести себя с компанией.
Недавние исследования показали, что в крупных учебных заведениях организационная структура схожа с существующей в бизнесе. Молодых людей здесь гораздо сильнее подталкивают к специализации как в учебе, так и во внеучебной деятельности, чем в небольших школах, где востребован каждый учащийся и каждый может заниматься несколькими видами спорта и участвовать во множестве других мероприятий. В больших школах учащиеся, как правило, сливаются с толпой, а значит, лишь немногие захотят подключиться к жизни школы вне академических часов.
К счастью, на смену огромным коллективам (и бизнес-моделям таких же масштабов) первых сталелитейных и автомобильных заводов пришли автоматизированные системы, для обслуживания которых требуется куда меньшее количество людей. Когда мы приобрели Экибастузскую станцию в Казахстане, на ней работало более 5000 человек. В новых условиях менее 500 человек стали производить там в два раза больше электроэнергии. Возросла эффективность взаимодействия участков, а станция приобрела соразмерность человеческому масштабу.