После прочтения и обобщения итогов мы просили каждое подразделение тоже изучить и обсудить их. Это имело большое значение для формирования среды, где работа приносит радость. Вот некоторые факты и наблюдения.
Корпоративные опросы были составлены двумя сотрудниками главного офиса, консультировавшимися со многими людьми в компании. Некоторые подразделения ввели у себя местные опросы, подготовленные сотрудниками, не имеющими опыта работы с персоналом.
В основном анкетирование проходило анонимно, хотя при желании можно было подписаться. Вероятно, причиной была боязнь неприятностей, а то и страх лишиться работы. К сожалению, даже несмотря на то что AES давно гарантирует «непривлечение к ответственности», большинство сотрудников не хотят подписывать заполненные листы.
То, что после каждого опроса я знакомлюсь со всеми комментариями, поддерживало в сотрудниках чувство, что каждый из них – важный член сообщества AES.
Хотя изначально опросы задумывались как способ развивать ответственность, впоследствии они стали еще и эффективным инструментом обучения. Каждый опрос напоминал об общих ценностях компании, о том, что они значат и почему так важны в нашей совместной деятельности.
Опросы помогали выявлять проблемы, упущения и недопонимание в нашей системе ценностей. Иногда помогали увидеть, что кто-то из руководителей действует несообразно ей. Иногда комментарии указывали на ошибочное толкование того, как наши принципы должны применяться.
В течение многих лет результаты опросов были удивительно благоприятными, а интерпретация ценностей очень близкой к тому, как их понимал я сам. Однако почти в каждом подразделении появлялись ответы, которые указывали на требующие внимания моменты и проблемы. Мы так и не приблизились к идеалу. «Негативные» ответы чаще исходили от людей или подразделений, которые были частью компании менее трех лет. Выглядели они примерно так:
• Некоторые руководители не знают меры, напирая на ценности;
• AES – не моя компания, а чья-то еще. Она не зависит от меня и моих действий;
• Бакке не заботят отпуска и почасовая работа;
• Удивительно, сколько людей проталкивают эти принципы, а сами им следовать не хотят;
• Я не согласен с философией работы в радость. Почему надо взваливать на себя новые задачи, чтобы чувствовать радость?
Результаты опросов и ответы повсюду были вполне сопоставимы – вне зависимости от национальных особенностей, религиозной принадлежности, политической системы, уровня благосостояния и образования. Это важный вывод, потому что к середине 90-х годов английский был родным языком только для восьми процентов сотрудников компании. «Это исламские ценности». «Это согласуется с моими взглядами как христианина». «Это общечеловеческие ценности». В структурных подразделениях, работавших в составе AES три года и больше, отзывы в основном были отличными. У сотрудников с разных континентов были сходные представления об общих ценностях и о том, что делает работу радостной. Казалось, «культурные различия» испарялись, когда речь шла об этом.
Опросы напомнили нам, что AES – очень необычная (если не уникальная) компания. По словам одного из наших американских сотрудников, «только слепой не увидит, какую роль эта корпорация сыграла в том, чтобы изменить взгляд людей на свое место работы». Бразилец сказал: «Я счастлив, что сегодня могу жить в соответствии с ценностями, которые прежде были не востребованы». А вот еще одно мнение: «Наша станция – лучшая в Пакистане, а моя работа – лучшее, что у меня было в жизни». Другой пакистанец писал: «Ценности AES – это базовые человеческие ценности. Это почти то же самое, чему учат в наших семьях». «Самая невероятная корпоративная доктрина из всех, что я видел», – отозвался американец о руководителях, которые добровольно делятся властью. Еще один американец так выразил свое мнение: «AES – потрясающая работа для тех, кто на прежних местах сталкивался с классовым расслоением. AES научила меня смотреть на жизнь и работу совершенно иначе».
Наконец, результаты опросов убедили меня, что наша компания на правильном пути к своей цели – превращению в лучшее из когда-либо придуманных мест работы, самое интересное и доставляющее радость: «Работа в AES – лучшая из тех, что у меня были. Надеюсь, что не случится никакой беды и я смогу проработать здесь всю жизнь. Что мне нравится? Свобода, увлекательные задачи, возможности, ценности, цели – вообще ВСЁ!» «Самая сложная работа, которую я люблю». «Я могу развиваться и, мне кажется, буду готов достичь звезд». Особенно меня тронул вот этот отзыв: «Если радость в основном складывается из принятых решений и взятой на себя ответственности, то [эта электростанция], должно быть, самое радостное место в AES!» «Рабочая атмосфера настолько прекрасна, что я стремлюсь на работу по утрам». «Огромный опыт, огромная ответственность, огромная радость». «Общие принципы порядочности, честности и равенства на самом деле лежат в основе корпоративной культуры AES».
Опрос о ценностях и принципах был самым важным механизмом определения результатов в компании, хотя и не основывался на количественных методах. Он подтверждал то, что я наблюдал, сотни раз посещая разные подразделения и филиалы компании. По моим подсчетам, 90 процентов откликов от людей, проработавших в AES три года и больше, были положительными.
Одним из дополнительных плюсов стали обсуждения, начавшиеся в наших филиалах по всему миру. Рассматривалось, как прогрессировало за год отношение к совместно разделяемым ценностям, предлагались пути решения проблем, указанных в отзывах. Этот процесс был для AES не менее важен, чем дебаты по бюджету и компенсациям.
Однако обратная реакция, независимо от формы подачи, всегда остается деликатной темой. Как-то, разговаривая с сотрудниками электростанции на Темзе в штате Коннектикут, я спросил, что они думают о совместно разделяемых ценностях и принципах. Один из них негативно отозвался об утреннем «разборе полетов», который происходит по понедельникам: «Думаю, неправильно обвинять меня в чем-то задним числом». «Нет, это не так, – ответил я. – Получив советы коллег, вы имеете неоспоримое право действовать. Но когда решение принято, а действие осуществлено, мы смотрим на результаты. И вы, и все мы вместе несем ответственность за последствия». Конечно, команда, организация должны брать на себя итоговую ответственность, однако львиная ее доля ложится на того, кто принял решение. Как раз благодаря этому работа в AES приобретает особый смысл и приносит удовлетворение.
Отмечать и хорошие, и плохие результаты одинаково важно для баланса ответственности. Обычно мы мало обсуждаем позитивную сторону и ограничиваемся материальным поощрением: повышение в должности, прибавки к зарплате, бонусы. Если забываем о вознаграждении за хорошую работу, люди, как правило, нам напоминают. Гораздо неприятней – даже в игре – спрашивать с человека, ответственного за плохой результат. В каких случаях следует увольнять, понижать в должности, лишать бонусов и урезать зарплату? У меня нет готового ответа, скажу лишь, что все зависит от конкретных обстоятельств.
У руководителей AES есть еще один способ воздействовать на тех, кто не соответствует нашим стандартам. Таким людям гораздо реже, чем в обычной ситуации, позволяют принимать решения. Если злоупотреблять этой формой контроля, можно сделать работу такой же оскорбительной для самолюбия, как во времена промышленной революции. Однако при разумном использовании эта мера становится недвусмысленным предупреждением проштрафившемуся, не ухудшая рабочую атмосферу для других членов команды.