Быть дисциплинированным – значит каждый час снимать показатели с манометра на котле, даже если за три года работы в бойлерной вы ни разу не замечали, чтобы стрелка отклонилась за пределы нормы. Быть дисциплинированным – значит пойти на станцию, чтобы разделить с коллегами радость от прекрасных результатов опроса о ценностях, даже если недоработки другого подразделения сводят к нулю вероятность, что компания выполнит квартальный план. Быть дисциплинированным – значит отказаться от премии за последнее достижение, потому что вас уже премировали за прошлый проект, а он не оправдал ожиданий. Быть дисциплинированным – значит оставаться скромным, когда все вокруг хвалят вас, потому что цена акций растет. Быть дисциплинированным – значит при любых обстоятельствах придерживаться ценностей компании, даже если ее финансовые показатели сейчас не блестящи. Быть дисциплинированным – значит ставить интересы акционеров, которых вы не видите, и клиентов, которые живут где-то далеко, наравне со своими собственными. Быть дисциплинированным – значит иметь мужество признаться, что вы не знаете ответа на вопрос, и обязательно обратиться за советом к коллегам, более того, советоваться с ними, даже если вы уверены в ответе. Быть дисциплинированным – значит получать удовольствие от паса, а не от броска. Быть дисциплинированным – значит всегда помнить, что вы – часть команды.
Глава 6. Путь к радости
Самые важные качества для руководителя – скромность, готовность поделиться властью, смелость, порядочность, искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации.
Если возможность принимать значимые для организации решения это ключ к получению радости от работы, то ключ к хорошему руководству – ограничение в принятии таких решений. Но это легче сказать, чем сделать! Меня сызмальства учили принимать решения. Мать помогала в моих деловых начинаниях, где оттачивалось это умение. В старших классах, когда я был квотербеком, тренер разрешал мне самому выбирать тактику. В те годы я не раз становился лидером различных объединений. Затем поступил в Гарвардскую школу бизнеса, где используют метод кейсов, чтобы научить студентов принимать решения. И у меня хорошо получалось! Мне нравилось брать на себя ответственность и иметь дело с результатами своих решений.
Затем, в AES, я понял, что надо делиться этим удовольствием с другими и что как сооснователь, а затем CEO я должен приучиться оставлять другим большую часть важных решений. Я старался следовать заповеди Макса де При, гласившей, что руководитель должен воспринимать сотрудников как «людей, которым он служит». Пришлось искать способ ежедневно напоминать себе о том, что без передачи значительной доли исполнительной власти не достичь цели – создания работы, приносящей радость. Часто я не дотягивал до выбранных мною же стандартов.
Окончив школу бизнеса, я считал себя экспертом в области руководства. Похоже, с тех пор я все меньше понимал в этом деле.
Я не пытаюсь объяснить, как вести людей в правильном направлении. В десятках книг это сделано лучше. Я хочу рассказать, как руководитель может повлиять на успешность организации, приняв как важную составляющую этой успешности принципы и ценности, а особенно радость и удовольствие от работы. Мои взгляды нравятся не всем. Лишь немногие руководители высшего звена согласны с ключевыми организационными принципами, которые я отстаиваю, в первую очередь с отказом от власти.
В моем понимании руководитель не должен быть вторым Джоном Уэйном, генералом Паттоном или Джеком Уэлчем[16], появляться как по волшебству и спасать ситуацию. Супергеройский стиль руководства не способствует радостной рабочей атмосфере или отношению к ценностям как к одной из основ компании. Гуру менеджмента качества Эдвард Деминг как-то сказал, что задача лидера организации – искоренить страхи и дать сотрудникам возможность безбоязненно принимать решения. Но большинство руководителей крупных компаний не ставят искоренение страхов в число приоритетных задач.
Лидерству сегодня уделяется, пожалуй, слишком много внимания, в основном потому, что его считают ключом к экономическому успеху. По сути, степень влияния руководителя на управление предприятием изрядно преувеличена. Я поддерживаю теорию Уоррена Баффета[17]: когда превосходное руководство берется за бизнес с плохой репутацией, верх берет репутация бизнеса.
С другой стороны, важность влияния морального лидерства на жизнь и успешность организации всегда недооценивается. Такие руководители служат организации, а не управляют ею. Их цель – создание сообщества, вдохновляющего людей на инициативу, выработку самодисциплины, на принятие решений и ответственность за свои действия.
Лидерство-служение нередко принимают за проявление инертности и пассивности. Но все ровно наоборот. На ежегодных «товарищеских обсуждениях» бюджета, в которых принимали участие несколько сотен людей AES, я сидел в первом ряду и часто задавал выступавшему сложные вопросы, чтобы выявить слабые места в его подходе к анализу. Я не стеснялся высказывать мнение о соблюдении бюджета за прошедший год или планов расходов на будущий. Так же поступали и другие руководители AES. Лидеры, служащие своей организации, участвуют в каждом аспекте ее существования: предлагая радикальные идеи, стратегии или продвигая корпоративные ценности и принципы. Руководитель, о котором я веду речь, принимает как можно меньше окончательных решений по текущим вопросам (или вовсе отказывается от этого), но никогда не стоит в стороне, если дело касается важных планов, процессов или действий организации.
Один из самых трудных уроков, которые мне преподала жизнь, в том, что суть руководства не в управлении людьми. Люди – это не ресурсы и не активы, чтобы ими управлять. Также суть руководства не в анализе проблем и не в принятии важных решений. Как я скажу позже, это не те качества, что необходимы для создания работы, приносящей радость, или достижения экономического успеха. Очень жаль, что так мало руководителей задумываются о том, как их решения влияют на рабочую атмосферу.
Личность руководителя куда важнее его навыков. Джерри Личман, бывший полузащитник, игравший у тренера «Медведя» Брайанта в Алабамском университете, и староста мужской группы по изучению Библии, которую я посещаю, говорит: «Хорошее руководство начинается с личности руководителя». Не знаю, насколько личность влияет на прибыль и цену акций, но я убежден, что она крайне важна для создания комфортной рабочей атмосферы. Самые важные черты руководителя, который следует принципам и ценностям, излагаемым в этой книге, – скромность, готовность поделиться властью, порядочность и искренняя любовь к людям, ценностям и миссии организации. Не обязательно быть великим пророком. Руководитель должен видеть перспективу, но и в этом ему вполне могут помочь коллеги или кто-то за пределами организации. Также руководитель не обязан быть блестящим стратегом или аналитиком. Долгосрочное планирование и аналитику можно возложить на других сотрудников или внешних консультантов. Руководителю не обязательно быть даже искусным собеседником.
Аристотель сказал: «Мы являемся тем, что постоянно делаем. Совершенство, следовательно, не действие, а привычка». На мой взгляд, отличное описание того, как мы познаем и передаем ценности организации. Вот как я изложил это в письме к сотрудникам AES:
Мы формируем свой характер и положительные качества не тогда, когда изучаем свои и чужие чувства, и не тогда, когда беспристрастно анализируем этический выбор, и даже не тогда, когда усердно заучиваем, что правильно, а что нет. По большей части мы нарабатываем характер, положительные качества и ценности, когда снова и снова повторяем “верные” модели поведения и действия, пока они не станут сперва привычками, а потом частью нашей натуры. Мы учимся этим моделям и действиям у своих руководителей, родителей, наставников, учителей и друзей, а также когда раз за разом поступаем сообразно выбранным принципам в любой жизненной ситуации.
Характер человека говорит о нем куда больше, чем любая речь или рекомендательное письмо, и запоминается куда лучше. Генеральный прокурор Элиот Ричардсон в ходе Уотергейтского скандала отказался выполнять приказ президента Никсона уволить главу вневедомственной комиссии Арчибальда Кокса. Он проявил смелость и порядочность, которые прославили его на всю оставшуюся жизнь. Этот поступок будут помнить гораздо дольше, чем написанную им книгу или пять правительственных постов, которые он занимал в разное время.
«Остерегайся начальников, которые относятся к подчиненным иначе, чем к своему начальству, – посоветовал мне Джонатан Мур, мой наставник и босс, когда я только начал работать в Министерстве здравоохранения, образования и социального обеспечения. – Это основной недостаток лидерской натуры».
Наши личностные качества на виду у окружающих, руководителям следует это осознать. Люди, работающие с нами, замечают и положительные, и отрицательные проявления нашего характера. Их не обмануть, даже если пытаться скрыть свои недостатки. Мы – открытая книга.
И наконец, руководитель не обязан никого воодушевлять. Порой обо мне или о моих речах отзывались как о вдохновляющих. Иногда мне приписывали дар мотивировать или влиять. Конечно, очень лестно получать такие комплименты, но было бы слишком самонадеянно думать, что таким образом можно управлять. История, конечно, знает исключения – народные трибуны, которые своим словом поднимали массы, – но обычно у людей хватает мотивации, дисциплины и внутренней силы, чтобы действовать так, как правильно для них самих. Задача руководителя в том, чтобы создать для сотрудников среду, которая позволит этим качествам процветать.
Скромность – самое главное качество руководителя. Скромность – понимание того, кто ты на самом деле, независимо от должности, образования, богатства или положения в обществе. Скромность лежит в основе желания помочь другим проявить себя.