Еще более эффектное превращение «работников» в «деловых людей» произошло на станции «Тиса-2» в Венгрии. Три месяца персонал AES рассуждал, переходить ли с почасовой оплаты на оклад. В один из моих приездов ко мне нерешительно подошел техник Аттила Легоза и с помощью переводчика попросил подписать договор о переводе на оклад. Другие рабочие тут же побежали к своим шкафчикам и вернулись с готовыми бумагами на подпись. Ощущение было такое, словно у меня прямо на глазах рухнула Берлинская стена организации труда. Наша импровизированная церемония закончилась аплодисментами.
Когда мы начали менять эту политику в AES, по всему миру всего 10 процентов наших сотрудников получали оклад. Остальные 90 процентов – почасовую оплату и сверхурочные. К тому времени, как я покинул компанию в 2002 году, более 90 процентов из более чем 40 000 сотрудников в 31 стране получали зарплату, как и руководители. Мы сделали гигантский шаг к тому, чтобы разрушить барьеры между руководителями и остальными сотрудниками. Шаг к сплочению! В среднем люди зарабатывали примерно так же, как и прежде, но проводили меньше времени на станциях и в офисах. Вместо того чтобы выйти на работу субботним утром и потратить четыре часа, чтобы что-то отремонтировать, человек предпочитал задержаться на час в пятницу вечером. Как правило, люди проявляли больше ответственности, инициативы и гордились своей работой. Наиважнейшим результатом стало самоуважение.
Пересмотр системы оплаты труда произвел революцию на рабочем месте. Это я считаю одним из своих главных достижений.
Если рассматривать вопрос с сугубо экономической точки зрения, то, вероятно, не имеет особого значения, кто определяет размер компенсации отдельно взятому сотруднику. Некоторые компании полагаются на компьютеризированные программы. Президент США устанавливает процентное повышение оклада для всех служащих федерального правительства. В некоторых организациях размер выплат назначает отдел кадров, в других руководство должно достигнуть консенсуса с представителями профсоюза. Наиболее распространено, однако, что размер компенсации находится в ведении непосредственного начальника.
Также происходило и в AES: как правило, начальник определял размер выплаты для своих подчиненных. Я был убежден, что можно найти вариант лучше. Для начала предстояло решить, как быть с конфиденциальностью сведений по индивидуальным компенсациям. Мы с Роджером Сэнтом выступали за прозрачность: это соответствовало нашему положению о доступе сотрудников к финансовой информации. Кроме того, мы не сомневались: всё равно все знают, сколько зарабатывают их коллеги. Многим руководителям не нравилось объяснять, почему одному человеку платят больше, чем другому. Я отвечал, что ответственный руководитель должен уметь обосновывать все свои решения, в том числе вопросы компенсации. К сожалению, лишь немногие подразделения AES сделали информацию о зарплате открытой для всех участников команды.
Мы провели несколько интересных экспериментов, позволяя сотрудникам самим определять размер своей заработной платы. Первый проходил в небольшом отделе по развитию бизнеса и длился год. В целом он не удался. По заключению начальника отдела, лучшие сотрудники платили себе слишком мало, а слабые – слишком много.
В первые годы существования корпорации бонусы для рабочих на станциях вычислялись по «объективным» формулам, где неотъемлемой переменной была «цель». Со временем они сменились более субъективным подходом, учитывавшим, насколько сотрудник следует нашим ценностям и принципам. Часто бонусы начислялись сотруднику только с согласия всех коллег, работающих с ним в одной команде. Зачастую это вызывало недовольство.
Тогда Пол Стинсон, один из самых смелых руководителей-новаторов в AES, возродил эксперимент по самостоятельному определению уровня зарплаты. Рамки его ограничивались опять же специалистами по развитию бизнеса и непосредственными подчиненными Стинсона. Они отработали несколько вариантов взаимодействия. Лучшей оказалась схема, когда каждый сотрудник сообщал коллегам по команде о желаемом уровне компенсации и принимал окончательное решение лишь после их замечаний.
Самый смелый и, полагаю, самый важный эксперимент по компенсациям проходил на AES под руководством опытного директора станции Пита Норжо, протеже Дейва Макмиллена. Прежде всего члены группы составляли бюджет, отвечающий их бизнес-плану. В одну статью расходов вписывалась сумма, необходимая для выплаты компенсации всему персоналу. Превышать ее было нельзя. Оперативная группа исследовала сопоставимый уровень оплаты труда в местности, где находилась станция, и предоставляла данные сотрудникам объекта.
Каждого просили выдвинуть предложение по своей зарплате на следующий год и разослать его для ознакомления и комментариев остальным сотрудникам станции. После недельного обсуждения человек принимал решение, какую компенсацию хочет получать. Когда все было подсчитано, оказалось, что заложенный бюджет превышен, но незначительно. Как выяснилось, только один сотрудник претендовал на зарплату, существенно более высокую, чем у коллег с таким же уровнем ответственности, квалификации и опыта. Также он был одним из немногих, кто не последовал советам коллег снизить сумму. Однако, ознакомившись с результатами, он сразу согласился урезать свой предполагаемый оклад, что позволило станции соблюсти изначально заложенный бюджет.
Все, кто в этом участвовал, изменились. Им стало ясно, как выплата компенсаций влияет на экономическое положение организации. Они поняли, как консультации с коллегами помогают избежать конфликта интересов: интересы других сторон они учитывали наравне с собственными или даже ставили их выше. В процессе команда сплотилась, ее члены стали «хозяевами своего дела». Такой метод установления компенсации был напряженным, но приносил удовлетворение, и в итоге оказался успешным.
Пока я писал эту главу, один американский журнал опубликовал свой ежегодный обзор лучших мест работы в США. AES никогда не попадала в подобные списки, в основном потому, что «оценщиков» гораздо больше интересовал внешний лоск, чем важнейшие «неосязаемые активы», которые делают работу радостной, приносящей чувство удовлетворения. Статья в Fortune называлась «Что делает нас великими?» (What Makes It So Great?) и была совершенно типичной. В ней превозносилась компания, предоставлявшая дополнительную неделю отпуска и премию в 500 долларов, а также оплачивавшая аренду автомобиля сотрудникам в случае их свадьбы. Несколько компаний с верхних строчек рейтинга обязались никогда не увольнять сотрудников. Такое обещание попахивает патернализмом, и выполнить его в постоянно меняющейся экономической ситуации просто невозможно. Бесплатные индейки для сотрудников на День благодарения выдвинули еще одну компанию в число «лучших», следующая поставила в столовой пианино, и этого оказалось достаточно, чтобы ее сочли комфортным местом работы.
Я уже рассказывал, как побывал на плантации сахарного тростника в Уганде, и про ее хозяев, гордых тем, как у них налажена система компенсаций. Денег своим рабочим они почти не давали, однако предоставляли «бесплатное» обучение, «бесплатное» жилье и «бесплатное» медобслуживание. И в США в прежние времена многие компании поступали точно так же. Вокруг текстильных фабрик вырастали целые города, предприятия обзаводились собственными магазинами. Якобы в интересах рабочих. В действительности легкий доступ к кредитам закабалял их еще больше.
Мы и сейчас схожим образом «помогаем» бедным. Беднякам и страждущим достается лишь небольшой процент денег, выделенных на их нужды. Остальное идет на зарплаты соцработников и госслужащих, занимающихся программами помощи обездоленным, а также на здравоохранение, образование, услуги по уходу за детьми и пищу. У малоимущих почти нет права выбора, их голос не слышен, когда решается, куда направлять пособия. Если рост, обязательства, взросление и радость являются результатом собственных решений и связанной с ними ответственности, то мы оказываем бедным медвежью услугу. Мы относимся к ним, как к неразумным детям. В результате они полностью от нас зависят и становятся подопечными общества.
Система компенсаций в большинстве компаний тоже свидетельствует об излишнем контроле и опеке. Законы, регулирующие заработную плату, были реакцией правительства на послевоенную инфляцию. Они не позволяли компаниям предлагать более высокую зарплату тем, кого хотели нанять в условиях жесткого рынка труда, и поэтому будущих сотрудников стали заманивать бонусами, на которые не распространялся государственный контроль.
Государственное регулирование заработной платы было отменено, но бонусы остались. Как правило, решения о бонусах принимает компания. Сотрудников это полностью устраивает, поскольку налогом облагается лишь основной доход, но не бонусы, которые вознаграждением не считаются. Это еще один пример закона, который вредит трудящимся, урезая их контроль над тем, как они могут распоряжаться собственными деньгами.
Я считаю, что организациям и их сотрудникам следует искать способы компенсации наличными или их эквивалентами, чтобы люди самостоятельно решали, сколько тратить на отпуск, сколько на медицинские услуги, уход за детьми, свадьбы, а не получать на это бонусы, предлагаемые многими компаниями.
Почти никто из сотрудников не понимает, что зарплатный бюджет ограничивается экономическим положением компании. Это фиксированная сумма, которая включает в себя почасовую оплату, оклады и бонусы. Если увеличить бонусы, придется уменьшить почасовую оплату. Все составляющие увеличивались и уменьшались бы пропорционально, если бы бонусы облагались налогом, как все остальное. Однако бонусы остаются исключением, хотя, безусловно, следует помнить, что они не бесплатны. Надеюсь, что когда-нибудь в налоговое законодательство будут внесены поправки, и компаниям станет невыгодно «одаривать щедротами». Разве не лучше сотруднику получать деньги, которыми можно, например, заплатить родственнице, чтобы она посидела с ребенком, а не отводить его в ясли, организованные компанией?
Дисциплина – краеугольный камень в любой компании, которая хочет добиться успеха. Под дисциплиной я подразумеваю самодисциплину. Речь идет не о наказании и не о контроле. Быть дисциплинированным – значит принимать сложные решения и выполнять повседневные обязанности и в хорошую, и в плохую погоду, в болезни и в здравии, даже если вам поручили дополнительные функции.
В старших классах я входил в школьную команду по баскетболу. У нашего тренера было правило: во время сезона никто из членов команды не должен кататься на горных лыжах. Он боялся травм, ведь в нашей маленькой школе было мало хороших игроков. Меньше чем в двадцати километрах от нас располагался отличный горнолыжный курорт. Один из наших лучших баскетболистов почти каждые выходные нарушал запрет. Тренер знал об этом, но ничего не предпринимал. Последствия проявились не сразу, но через некоторое время мы стали лениться на тренировках, а я стал меньше уважать тренера и уже не так охотно следовал его указаниям. Мы играли теперь не как команда, а так, будто каждый сам по себе, и постоянно проигрывали, хотя имели все шансы выиграть. Подорвать дисциплину очень легко.