Четвертое: шансы на принятие оптимального решения тут куда выше, чем при традиционном подходе, когда решение спускается «сверху». У того, кто принимает решение, есть преимущество: он ближе всех к проблеме и лучше видит все его сильные и слабые стороны, чем люди на вышестоящих должностях. Более того, он несет ответственность за последствия. Даже если он не в полной мере понимает влияние проблемы на организацию в целом, это корректируется консультацией с коллегами. Как писал английский классик Кольридж: «Совет подобен снегу: чем мягче ложится, тем дольше лежит и глубже проникает».
Пятое: процесс приносит человеку, ответственному за это, подлинную радость, схожую с той, что испытывают спортсмены, играющие в команде. Как правило, чем больше людей в организации уполномочены принимать решения, тем больше удовольствия получают сотрудники от работы. Консультации стимулируют инициативу и творческий подход, которые подкрепляются мудростью опытных коллег.
В современных организациях придают огромное значение тренингам. Мотивы этого похвальны, но методы не слишком годны. Чтобы завладеть вниманием взрослых в процессе обучения, требуется интерактивный подход. Научное подтверждение тому, что я узнал, когда мы внедряли систему «сот», нашлось в исследовании доктора Уильяма Глассера, психотерапевта и психолога, специализирующегося на обучении, консультировании и бизнесе. Глассер выяснил, что процент усвоения новой информации зависит от способа ее передачи. По его оценкам, мы запоминаем:
10 процентов того, что прочли;
20 процентов того, что услышали;
30 процентов того, что увидели;
50 процентов того, что увидели и услышали;
70 процентов того, что обсудили с другими;
80 процентов того, что испытали лично;
95 процентов того, чему научили кого-то еще.
Обучение – это вопрос выполнения задач в среде, обеспечивающей отклик и конструктивную критику. Другими словами, лучше всего мы учимся, когда обсуждаем свою работу с другими, принимаем важные решения и узнаем от других, правильно или неправильно мы действовали.
Выводы очевидны. Лучший способ узнать все о турбине – работать на турбине и отвечать за нее. Лучший способ научиться обслуживать водоочистное оборудование – заняться обслуживанием этого оборудования. Лучший способ стать эффективным лидером – поработать директором станции или ответственным руководителем. Групповые проекты и аттестации тоже важны, и, несомненно, они важнее лекций или стандартных программ тренингов. Обучение становится еще более плодотворным, если руководители выступают в роли наставников и советчиков.
Методики преподавания помогают передать некоторую часть информации, однако настоящее обучение требует совсем иного подхода. Несколько лет назад в Аргентине я беседовал с несколькими сотрудниками AES. Я спросил: «Как и когда вы научились быть родителями? Говорили об этом со своей матерью? Или читали книги о воспитании детей?» “¡No, no, cuando llegó el bebé!” («Нет, нет, когда появился ребенок!»), – улыбались они, укачивая на руках воображаемого младенца. Опыт моей жены тоже говорит о том, что один семестр преподавания эквивалентен нескольким годам обучения на преподавателя в колледже.
Гарвардская школа бизнеса сделала популярным «метод кейсов». Его уникальность в том, что студента ставят на место человека, обязанного принять решение. Когда мы оказываемся в роли того, кто собирает информацию, чтобы с ее помощью принять решение, с нашим восприятием происходят чудеса. Абстрактные понятия вдруг делаются логичными, прозрачными и уясняются гораздо легче.
Несмотря на свою эффективность, метод кейсов не может сравниться с принятием решений, имеющих реальные результаты. Так различаются стрельба холостыми и боевыми патронами. Принимая решения, от которых многое зависит, мы переходим на качественно новый уровень обучения. Этим объясняется непреходящий успех программ стажировок на рабочем месте. Можно сказать, что дополнительным эффектом сформированной в AES рабочей среды стало появление одной из самых удачных обучающих схем. Возможность принимать важные решения после активного участия в консультативном процессе помогает людям учиться в ускоренном темпе.
Чтобы получить максимум от консультативного процесса, сотрудники внутри организации должны делиться
Когда AES заявила Комиссии по ценным бумагам и биржам, что намеревается до публикации предоставлять всем сотрудникам доступ к корпоративным финансовым данным, включая квартальную отчетность о доходах, та выдвинула весьма нестандартное условие. Если все сотрудники получат доступ к финансовым данным компании, тогда каждый сотрудник AES, даже с самой отдаленной электростанции, будет считаться инсайдером. Вместо пяти-десяти инсайдеров, как в обычной компании, в AES их будут тысячи, и на них всех будет распространяться «тихий период» – временная блокировка операций с ценными бумагами. Вскоре после того, как AES стала публичной акционерной компанией, мы спросили сотрудников, не хотят ли они ограничить свой доступ к конфиденциальной информации, чтобы выйти из числа инсайдеров и свободно оперировать акциями AES. Подавляющим большинством они проголосовали за полный доступ к финансовой информации и статус инсайдеров. Часть удовольствия от работы – в чувстве собственной значимости, которую подчеркивает полная, как у руководителей компании, осведомленность.
Всемирный банк включил изучение опыта AES в программу внутреннего анализа своей деятельности, и мне предложили встретиться с группой служащих банка, чтобы обсудить темы, речь о которых идет в этой главе. «Как вы считаете, сколько человек должно работать в банке, особенно тут, в Вашингтоне?» – спросил меня один отважный сотрудник. «Конечно, у меня нет готового ответа, – сказал я, – но давайте попробуем опереться на практику AES. Во Всемирном банке работает около 10 000 человек. Наш опыт показывает, что при обычной реструктуризации компании вдвое меньшее число сотрудников может достичь вдвое большего результата. Если это правило действует, тогда банку нужно не более 5000 человек. В подразделениях AES по всему миру работает около 21 000 человек[13]. В арлингтонском головном офисе – всего около 100. В вашем банке 8000 из 10 000 человек работают в вашингтонском отделении. Для всемирной организации, чьи услуги доступны в десятках стран, это соотношение кажется поставленным с ног на голову».
Чтобы работа в крупной организации была интересной, успешной и приносящей радость, необходимо ограничивать штат главного отделения, число сотрудников центрального аппарата и руководителей отделений. Топ-менеджеры часто считают, что Господь Бог или совет директоров создали их, чтобы принимать все важные решения. Но каждое решение, исходящее от главного отделения, снимает ответственность с другого подразделения и уменьшает количество тех, кто чувствует, что вносит серьезный вклад в общее дело. Помните: радость происходит из свободы. Когда центральному аппарату достается львиная доля власти и контроля, сотрудники действующих энергоблоков получают от работы куда меньше удовольствия и удовлетворения.
Будучи CEO, я старался принимать не более одного важного решения в год (обычно это касалось реструктурирования подразделений и выбора кандидатов на руководящие посты). Мне не всегда удавалось ограничиться этим, но такая установка произвела заметное впечатление на нашу организацию. Другие руководители пытались следовать моему примеру. Тысячи решений были делегированы сотрудникам AES, многие из которых впервые ощутили себя нужными, признанными и заслуживающими доверия. Они стали полноправными участниками рабочего процесса.