Группы, дифференцированные по функциям, – важный элемент успешной компании, работа в которой приносит радость. Это означает, что группы специалистов компании освобождаются от этих функций. Решая разнообразные задачи, люди в таких командах реализуют свои способности, и работа становится более увлекательной и интересной.

Команды, о которых я говорю, скорее похожи на банановый сплит, чем на молочный коктейль. В коктейле разные сорта мороженого, топинги, молоко и другие ингредиенты смешиваются до однородной консистенции. В банановом сплите каждый шарик ванильного, шоколадного и клубничного мороженого, банан и топинги остаются раздельными, пока их ешь. В команде, похожей на банановый сплит, каждый человек играет свою роль и при этом сохраняет самостоятельность. Сумма составляющих оказывается больше целого.

Чтобы создать хорошую команду, нужно набрать подходящих людей. Дейв Макмиллен, один из самых способных наших руководителей, разработал систему проверки, помогавшую понять, насколько успешно человек сможет работать в «сотовой» структуре. Серия вопросов, с которой он начинал, давала молодым людям представление о том, что их ожидает в компании, и помогала выяснить, насколько соискатель нам подходит. Способности и навыки важны, но первостепенное значение имело отношение к корпоративным ценностям, в частности к тому, как мы определяем работу, приносящую удовольствие.

Вопросы позволяли сфокусироваться на поиске инициативных людей, которые хотят отвечать за свои действия. Осознают ли они, что честность не означает одинаковое отношение ко всем? Обладают ли смелостью, необходимой для принятия решений? Понимают ли, что значит служить своим коллегам, акционерам и компании как единому целому? С потенциальным сотрудником могут побеседовать от шести до десяти человек, работающих на станции (не в службе персонала), прежде чем ему предложат вакансию. Конечно, ошибки случались, но в целом такой подход был весьма эффективен.

Основной фактор, определяющий, доставит ли работа человеку радость или станет для него каторгой, – возможность контролировать свои действия. Под «контролем» я подразумеваю принятие решений и ответственность за них. Очень сложно создать структуру, которая позволит сотрудникам максимально раскрыть свой потенциал. Но еще сложнее создать объединение людей, слаженно и экономически эффективно работающих на благо общества.

Еще до введения командной системы мы применяли в AES коллегиальный метод управления. Суть его заключалась в том, что руководитель перед принятием решения консультировался с компетентными коллегами. Предложения приветствовались и вознаграждались, но окончательное решение все же принимал руководитель. Когда мы впервые сформировали команды на станциях, принятие решений перешло от лидера к группе. Команды либо сразу решали вопросы внутренним голосованием, либо обсуждали, пока не достигали консенсуса.

После этого резко упало число жалоб на принятые решения. Демократия понравилась сотрудникам куда больше, чем указания, спущенные сверху из главного отделения, от директора станции, администратора или руководителя команды. Этот подход был неплох, но существовала альтернатива, которая увеличивала и радость от работы, и шансы на успех.

Альтернативный вариант давал сотрудникам возможность время от времени принимать важные решения или действовать индивидуально – подобно игрокам в командных видах спорта. Постепенно к этому пришли на станциях и в главном отделении. «Кто принимает решение?» стало обычным вопросом в компании. Эта тактика не только позволяла получать больше радости от работы, но и давала преимущество, когда требовалось быстрое решение. Также она способствовала росту индивидуальной ответственности, не отменяя ответственность групповую. Когда сотрудник принимал решение, его группа, его станция, а в итоге и вся компания брали за это ответственность.

Хотя такой подход благоприятно сказывался на рабочей атмосфере, он поднял три острые проблемы.

Во-первых, руководители вынужденно отказывались от своего традиционного права принимать важные решения. Делегирование полномочий множеству сотрудников дает им возможность в полной мере использовать свои способности, но вызывает у опытных руководителей закономерный вопрос: «Разве это не наша обязанность?»

Во-вторых, речь шла о компании, а не о группе обособленных индивидуумов. Компания не может позволить себе «одиноких рейнджеров», которые промышляют в отрыве от коллег и начальства. Почему кто-то принимает решение, влияющее на всю компанию?

В-третьих, разве член рабочей команды с электростанции обладает достаточными знаниями, чтобы принять решение, которое может существенно повлиять на всю компанию?

Чтобы разобраться с этими вопросами, я ввел «процесс консультаций». По сути, это управленческий подход, который в 70–80-х годах называли «банком идей», только перевернутый вверх тормашками. Здесь не босс обращается за советами и предложениями к подчиненным, а сотрудник (чаще всего рядовой) консультируется с руководителями и коллегами.

Обычно решение принимает человек, чью сферу обязанностей оно более всего затрагивает, или тот, кто предложил какую-либо идею, обнаружил проблему или заметил хорошую возможность. Если неясно, кому следует принимать решение, руководитель поручает одному из сотрудников проконсультироваться с коллегами, а затем принять решение. Перед принятием решения по любому вопросу, касающемуся компании, тот, кто его принимает, обязан провести консультации. Чем большее значение имеет проблема, тем шире круг людей (как в компании, так и вне ее), у которых следует собрать информацию. Я считаю, что все серьезные вопросы требуют консультаций со своей командой, а затем и с членами других команд. Особо значимые предполагают обсуждение с представителями других станций, подразделений, в том числе и головного офиса. А в самых важных случаях необходимо подключать и совет директоров.

AES не всегда безупречно работала по этой схеме, особенно когда требовалось обращаться за консультациями к кому-то вне своей команды или подразделения. Иногда консультанту предоставляли неполную или неточную информацию. Но даже с учетом недостатков качество решений как минимум не проигрывало тем, что принимаются при обычных управленческих системах. И что еще важнее, такой подход делал работу для тысяч сотрудников AES более интересной и радостной.

Консультации – мой ответ на извечный организационный вопрос о том, как соблюсти права и потребности личности, одновременно обеспечивая успешное функционирование команды, сообщества или компании. Я заметил, что в японских компаниях упор делается на группу и компромисс, тогда как американцы пропагандируют жесткий индивидуализм. Консультации – золотая середина. Они оставляют окончательные решения за отдельными людьми, но заставляют их учитывать нужды и пожелания сообщества. В скобках замечу, что интернет был словно создан для поддержки консультаций. Процесс, о котором я говорю, был бы нереален в крупных рассредоточенных организациях, если бы не электронная почта.

Когда сотрудник перед принятием решения прибегает к консультациям, происходит пять важных вещей.

Первое: это привлекает людей, к которым он обращается. Они знакомятся с проблемой и либо поддерживают, либо критикуют решение. Обмен информацией усиливает чувство общности. Каждый человек, у которого спрашивают совета, чувствует, что его мнение уважают.

Второе: просьба о совете – проявление скромности, одной из важнейших характеристик комфортной рабочей атмосферы. Фактически это означает «я в вас нуждаюсь». То есть сближает того, кто просит совета, и того, кто его дает. По моему опыту, практически никто не может проигнорировать полученные рекомендации.

Третье: принятие решения равносильно обучению на рабочем месте. Советы дают люди, которые разбираются в ситуации и заботятся о ее исходе. Никакая другая форма обучения или тренинга не сравнится с опытом, приобретенным в режиме реального времени.