Книги

Работа в радость. Бизнес-модель будущего

22
18
20
22
24
26
28
30

На мой взгляд, самое правильное поведение для того, кто совершил ошибку, – признать ее, попросить прощения и пообещать приложить старания, чтобы избегать ее впредь. Как правило, такого «наказания» достаточно. Родители, которые прибегают к такому подходу при воспитании детей, знают, как это сложно. В рабочей обстановке ничуть не проще. Нужно, чтобы люди в компании понимали, что значит «простить», и, простив, вели себя, как будто проблемной ситуации не было.

Меня часто спрашивали, когда сотрудника нужно увольнять. Уверен, многие хотели услышать, что я не одобряю увольнения. Однако я всегда отвечал одинаково: следует увольнять, если сотрудник отказывается отвечать за свои промахи и просить прощения. В первую очередь, если он пренебрегает важными принципами и общими ценностями. Да, если по чьей-то вине компания теряет миллион долларов или кто-то получает травму, это страшные ошибки. Тем не менее увольнять необходимо, только если виновник отказывается признать свои упущения и извиняться за них.

Как известно любому главе организации, с ошибками все не так просто: не всегда все ясно с причинами и виновниками. Например, между решением построить новую электростанцию и подтверждением правильности этого решения на практике может пройти шесть – восемь лет. В 1981 году AES приобрела первую электростанцию и сразу же приступила к развитию бизнеса, но то, что мы теряем двадцать миллионов долларов в год, стало ясно лишь к 1986 году. Если бы мы уволили безумцев, предложивших столь дерзкую схему, AES лишилась бы четырех ключевых фигур в управлении. Включая меня.

Отношение к ответственности требует недюжинного смирения. Вопросов масса, а сложные случаи требуют соломоновой мудрости. Организации слишком долго путали выполнение обязательств с контролем. Лебоу и Шпитцер пишут: «Чем жестче вы контролируете людей, тем меньше у них ответственности и тем хуже они выполняют взятые на себя обязательства». По собственному опыту скажу, что никому не нравится, когда его контролируют, но почти каждому хочется знать, хорошо ли он справляется с задачей. Рабочие гораздо лучше относятся к подотчетности, чем полагают большинство руководителей. Учет результатов, анализ работы, а также распределение ответственности, поощрений и штрафов – неотъемлемые элементы хорошего места работы. Но эти процессы должны быть строго упорядочены, всегда последовательны и справедливы.

Существуют разные виды компенсаций. Много значат повышение в должности, почетные награды, уважение коллег. Однако важнейшим в любой организации, кроме общественных объединений, остается материальное вознаграждение. Как уже говорилось, зарплата существенно не влияет на радость от работы. Это компенсация за выполненную работу, а не залог счастья. Не ждите, что с прибавкой к окладу увеличится радость, которую вы получаете от работы. Скверные условия труда больше подталкивают работающих добиваться повышения оплаты, чтобы хоть так компенсировать ежедневную тягомотину. Я убежден, например, что тем, кто работает на конвейере, необходимо доплачивать, поскольку их работа скучна и даже унизительна.

Что самое главное, компенсация носит индивидуальный характер. В расчет берется вклад человека в общее дело, в успех организации. Обычно примерно ориентируются на средние зарплаты сотрудников, занимающих аналогичные должности в аналогичных компаниях. Но поскольку нет двух одинаковых людей, задача руководителей – проследить, чтобы все получали зарплату в соответствии со своими навыками, достижениями и умением работать в коллективе.

Тарификационные сетки, которые используются в бюджетных учреждениях и часто поддерживаются профсоюзами (а иногда и руководством), часто субъективны и несправедливы. Справляющегося плохо вознаграждают чрезмерно, справляющегося хорошо – недостаточно. Еще хуже то, что тарификационная система оплаты труда является видом группового контроля («корпоративного коммунизма», по определению одного моего знакомого директора), который сводит всех к наименьшему общему знаменателю.

Желание создать место, где работа доставляет радость, привлекло мое внимание к обычной практике компенсаций: оклад у руководителей и других «важных людей» и почасовая оплата у всех остальных сотрудников.

В 1993 году, когда я впервые читал «Искусство управления» Питера Блока, то начал ликовать, что сам могу написать такое, ведь мы уже применяли все, о чем говорил Блок. Затем добрался до главы об оплате труда. Блок считал, что в большинстве организаций действует классовая система. Для управленцев существует фиксированный оклад, кроме того, они могут получать бонусы и в той или иной форме участвовать в капитале. Всем остальным платят по количеству часов, проведенных на работе, в том числе сверхурочных, если на работу не хватило отведенного времени.

Система настолько устоялась, что никому даже в голову не приходило задуматься о ее сути. Фактически я сохранял ее, хотя лежащее в ее основе отношение к людям шло вразрез с нашей корпоративной этикой. Несмотря на то что мы давно избавились от табельных часов и других пережитков классовой системы, оплата труда по-прежнему разделяла сотрудников разных рангов, как пропасть.

Произвольное разделение штата на работников и управленцев – атавизм промышленной революции. Эта структура была закреплена трудовым законодательством в начале XX века. Противостояние двух «классов» часто усугубляется элитарным снобизмом управленцев и воинственностью профсоюзов. Сегодня законы, регулирующие почасовую оплату в отдельных штатах и в стране в целом, являются одним из главных препятствий для создания рабочих мест, где человек получает радость и испытывает удовлетворение. Большинству работающих физический труд и затраченное на работу время важнее инноваций, производительности и достижений.

В юности мне довелось жить рядом с индейской резервацией. Здание нашей школы изначально принадлежало одному из индейских племен – коренным американцам, подвергшимся жестокой дискриминации. Когда мне было около двадцати, движение борцов за гражданские права добилось многого для афроамериканцев. Я считаю, что следующей целью в борьбе с социальным неравенством должно стать отношение к рабочим как к людям второго сорта. Мы сталкивались с разделением на элиту и тружеников везде, где доводилось работать, – от бывших европейских колоний в Индии и Южной Америке до таких стран, как Китай и Казахстан. Западные демократии в этом плане ничуть не лучше бывших социалистических или развивающихся стран. Разделение на классы в той или иной форме присутствует в любой промышленно развитой стране мира.

У меня ушло три года, чтобы убедить руководителей наших станций перевести в качестве эксперимента всех служащих на зарплату, чтобы ослабить, а возможно, и полностью искоренить дискриминирующий подход к рабочим. Все усложнялось тем, что в масштабах крупного промышленного предприятия подобные попытки никогда не предпринимались. Кроме того, нас ограничивало трудовое законодательство США, по которому, если я 20 процентов времени держу в руках разводной ключ, ко мне применимы все положения о продолжительности рабочего дня и сверхурочных, вне зависимости от моей должности и зарплаты.

Из-за устаревшего законодательства мы не смогли полностью отказаться от почасовой оплаты. Вместо этого мы предоставили сотрудникам выбор: в любое время на добровольной основе перейти на зарплату (без выплаты сверхурочных) или остаться в традиционной системе почасовой оплаты со сверхурочными. Даже этот добровольный выбор казался некоторым экспертам противозаконным. Получалось, что законодательство, призванное защищать тех, кто трудится в тяжелых условиях, применялось к специалистам и инженерам AES, которые получали 40–60 тысяч долларов в год (на 1990 год).

Тогда я обратился к министру труда Роберту Райху, чтобы AES разрешили поставить эксперимент в этой области. В ответ я получил послание, составленное, скорее всего, его подчиненным. Заявленная тема была названа интересной, но в удовлетворении запроса отказывалось, поскольку от управленцев нельзя ожидать справедливого отношения к людям. Президент Уильям Клинтон и госпожа Хиллари Клинтон были так добры, что выслушали мою просьбу, но также сочли политическую подоплеку вопроса слишком сложной, чтобы вносить изменения в законодательство. Сенатор штата Оклахома Дон Никлз отнесся к нам с пониманием: проблема была хорошо знакома ему по семейному бизнесу, но он не мог заставить конгресс поддержать новую идею. Несмотря на обнадеживающие речи политиков, за восемь лет борьбы я так и не добился никаких сдвигов.

Наконец наша самая маленькая электростанция в Калифорнии, на которой работали всего 26 человек, полностью перешла на зарплату. Все сотрудники приняли это добровольное решение (хотя через год один из них вернулся на почасовую оплату со сверхурочными). Стартовый оклад равнялся почасовой оплате плюс среднее значение сверхурочных по станции за предыдущий год. Все могли получать бонусы и опционы на акции, как и руководители. Компенсационный пакет точно так же покрывал непредвиденные обстоятельства, как у меня и других глав корпорации. Бонусы и опционы не гарантировались. Они зависели от работы сотрудника, электростанции и всей корпорации.

На случай, если государство решит, что мы эксплуатируем рабочих, на станции в полном соответствии с действующим законодательством по-прежнему велся учет отработанных часов. Примерно через полгода один из машинистов энергоблока разговаривал со мной о новой системе.

– Мы в восторге, – заявил он. – Мы не ожидали, что станем больше получать. Некоторые смогли взять ипотеку на более выгодных условиях. Почти все теперь проводят меньше времени на станции и больше – с женами и детьми. Кстати, мы перестали подсчитывать часы.

– А как же госорганы? – спросил я.

– Мы теперь читаем Мартина Лютера Кинга про гражданское неповиновение.