Мы наделены уникальной способностью мыслить, принимать решения и отвечать за свои действия. Когда все это вступает в игру одновременно, мы испытываем чувство, близкое к чистой радости.
«Нет большей радости, чем работа» – таков девиз доктора Чарльза Мейо, основателя знаменитой медицинской клиники. Ключ к удовольствию от труда лежит в свободе действий и принятия решений, в возможности использовать свои умения и способности. Концепция довольно простая, но почти неосуществимая из-за препятствий, созданных крупными организациями. AES столкнулась с этим еще на одной из первых своих электростанций.
Я вернулся в гостиницу после того, как целый день доказывал высокопоставленным правительственным чиновникам штата Флорида, что при возведении нашей электростанции в Джексонвилле полностью соблюдаются требования разрешения на строительство (и даже перекрываются). В 22:30 зазвонил телефон. На связи был Билл Арнольд, руководитель нашего нового, самого крупного и самого прибыльного объекта – электростанции в Шейди Пойнте в Оклахоме. Он огорошил меня дурными новостями.
Один из помощников Билла обнаружил, что девять техников сговорились и стали подменять результаты проб воды на станции. Они отсылали в Управление по охране окружающей среды сфальсифицированные данные. Несмотря на то что фальсификация не принесла вреда реке, в которую сбрасывалась вода, это было вопиющим нарушением наших общих ценностей – честного подхода и социальной ответственности. Примерно через неделю мы с Роджером Сэнтом обратились к сотрудникам и акционерам с прямым и искренним письмом. Полагаю, его следует процитировать, поскольку оно отражает дух ценностей и этики AES. На тот момент мы еще не окончательно определились с формулировками для наших принципов и не внедрили программы интенсивного обучения. Упоминание о сохранении рабочих мест было необходимо, чтобы досконально разобраться в проблеме, и здесь в виде исключения я отошел от своего обычного нежелания гарантировать трудоустройство. Вот выдержки из письма.
Мы получили неприятные известия, которыми в соответствии с нашими ценностями считаем необходимым поделиться с вами немедленно. В четверг 18 июня мы уведомили Управление по охране окружающей среды и правительство штата Оклахома о том, что служба внутреннего контроля обнаружила фальсификацию данных в отчетах о сбросе воды на электростанции AES в Шейди Пойнте.
Похоже, никто из руководства за пределами группы, отвечающей за очистку воды, не был в курсе этого нарушения. Сотрудники группы объяснили, что фальсифицировали пробы воды, поскольку боялись потерять работу в случае, если доложат об отклонении от норм. Однако никто в AES никогда не был и не будет уволен лишь потому, что говорил правду, и никого не уволят за это в будущем, пока мы несем за это ответственность.
Понять предложенное оправдание довольно сложно, ведь незначительные отклонения от нормы естественны для новой станции в первый год работы. Обнаружив отклонения, мы провели ряд необходимых мероприятий и в настоящее время внедряем новое оборудование, которое позволит свести к минимуму вероятность возникновения таких отклонений в будущем.
Больше всего нас огорчает то, что никто не упомянул об отклонениях ни в одном из двух конфиденциальных и анонимных ценностных опросов, которые проводились в тот момент на станции в Шейди Пойнте.
Эта ситуация вызывает серьезные вопросы относительно нашей приверженности общим ценностям. Верность им является одним из основополагающих принципов нашей компании. Мы считали, что разъяснили эти ценности всем, кто работает в AES, достаточно подробно, чтобы подобной ситуации не возникло. Вместо того чтобы жестко регламентировать процедуры, насаждать инструкции и держать сотрудников под неусыпным контролем, мы пытаемся относиться к ним как к взрослым людям и верим в их честность, справедливость, зрелость и профессионализм. Мы не можем понять, почему кто-то поступился честностью ради того, чтобы наши действия по охране окружающей среды казались лучше, чем они есть. Мы надеемся, что принятые меры решат проблему, однако сам факт, что такое могло случиться в AES, вызывает у нас злость, боль и разочарование.
Письмо просочилось в прессу, и мы быстро узнали, насколько превратно инвесторы могут истолковать искренность. Мы были молодой акционерной компанией, и многие инвесторы решили, что нарушения в Шейди Пойнте ударили по нашему финансовому положению. В действительности нам пришлось всего лишь выплатить небольшой штраф, поскольку вреда окружающей среде нанесено не было. Тем не менее в день публикации письма наши акции обвалились на 40 процентов. Это резкое падение прибавилось к двадцатипроцентному спаду предыдущего месяца, вызванному тем, что конкурирующая компания во Флориде оспаривала полученное нами разрешение на строительство электростанции (притом что мы уже его начали).
Пока акции не упали, главные члены совета директоров и топ-менеджеры реагировали на произошедшее серьезно и конструктивно. Разбирались, распространяли письмо. Обдумывалось не только, как действовать по отношению к непосредственным виновникам, но и как улучшить процедуры приема на работу, руководство и обучение, чтобы свести к минимуму шансы подобных эксцессов.
После падения акций все резко изменилось. Мы запаниковали, приоритеты сместились с поиска причин на устранение последствий. Много усилий ушло, чтобы доказать акционерам свою надежность. На станции замаячили адвокаты, готовые «защищать активы».
Мне казалось, что большинство наших руководителей, особенно члены совета директоров, сильнее обеспокоены падением акций, чем отступлением от ценностей. Юристы в первую очередь предложили уволить всех девятерых виновников. На мой вопрос «зачем?» ответили: «Тогда к вам мягче отнесутся в Управлении по охране окружающей среды». С моей точки зрения, неприемлемая причина для увольнения сотрудника. Прав я был или нет, но решил, что никто не будет уволен, если признает свою вину, примет наказание и поклянется в будущем придерживаться ценностей AES. Но даже при этих условиях семеро из девяти провинившихся в течение года покинули компанию.
Некоторые члены совета директоров и другие высокопоставленные сотрудники высказали мнение, что проблема коренится в нашем подходе к производственному процессу. Как будто компания на грани разорения. Они сделали поспешный вывод, что «финансовый коллапс» – следствие радикальной децентрализации, нестандартного стиля руководства и отсутствия жесткой иерархии. Хотя, конечно, никакого краха не случилось – всего лишь упала цена акций. В довершение всего один из старших вице-президентов рекомендовал совету директоров сместить приоритет компании с «обеспечения электроэнергией» на «защиту активов». Подразумевалось, что мы должны выбрать защитную стратегию, которую когорта юристов предлагала как способ избежать проблем со стороны законодательства, органов охраны окружающей среды и регулирующих органов. Также обсуждалось создание еще одной ступени иерархической лестницы – вице-президентов, стоящих между мной и пятью руководителями станций, действовавших на тот момент. Я отсутствовал в городе, когда состоялась встреча тринадцати топ-менеджеров AES. Там было предложено сделать внешнего юридического консультанта вице-председателем компании с более высокими полномочиями, чем у меня, в вопросах соблюдения правовых норм. На предварительном голосовании за реорганизацию выступили одиннадцать человек, и только двое против.
Примерно через месяц после того, как все это началось, мне снова позвонил Билл Арнольд и попросил больше не приезжать на станцию в Оклахоме. Под давлением юристов и из-за утраты доверия руководство станции решило вернуться к «проверенному» методу управления производственным процессом. Снова появились старшие по смене, помощник директора электростанции, возник новый отдел экологов, подчинявшийся директору (они должны были контролировать, правильно ли работают сотрудники, отвечающие за очистку воды). В результате штат вырос более чем на тридцать процентов. Билл сказал, что перемены мне не понравятся, и добавил, что все в Шейди Пойнте будут чувствовать себя «неловко», если я стану посещать станцию, как раньше. Меня сильно задело такое отношение, и если бы передо мной тогда не стояли более важные проблемы, я бы проигнорировал просьбу Билла. Я боролся с советом директоров за сохранение наших ценностей – и за свою должность. Поэтому я сообщил коллегам в AES, что «оставляю» станцию. Больше полугода я не встречался с руководителями Шейди Пойнта, и даже после мы общались только в нерабочей обстановке. Когда спустя еще месяц я наконец приехал на станцию, меня встретили аплодисментами. Это была одна из самых счастливых минут за всю мою карьеру.
Полгода после падения акций несколько членов совета директоров и топ-менеджеров настаивали на том, чтобы «сбавить тон» в наших речах о ценностях. Некоторые считали, что рассуждать на публике о ценностях, когда мы не всегда их соблюдаем, – признак заносчивости и самонадеянности. «Инвесторы отнеслись бы к нам помягче, если бы мы не тыкали им в глаза своими принципами, с которыми сами потерпели провал», – сказал один из членов совета. Другой напомнил, что инвесторов волнует прибыль, а не ценности, и предложил не говорить о них за стенами компании. Снова подняли тему, почему мы делали такой упор на ценностях. «Они не работают, Деннис. Надо с этим смириться», – сказали мне. Никакой уверенности, что кто-то меня поддерживает, казалось, наш подход одобряли лишь потому, что он выгодно смотрелся в прессе. В своей борьбе я чувствовал себя совершенно одиноким.
Из-за всего этого наши отношения с Роджером стали невероятно натянутыми. Мы обсуждали, что делать. Совет директоров больше не верил ни в меня, ни в мой подход к руководству (думаю, Роджер тоже не верил). Разделить компанию? Одному из нас уволиться? Ни его, ни меня не радовала создавшаяся ситуация. Я сказал, что хочу остаться и наладить работу компании. Мы решили, что я нанесу визит членам совета директоров, которые были с компанией с момента основания. Принесу извинения за случившееся и попрошу дать еще один шанс показать, что я могу руководить AES так, чтобы они ею гордились.
Эксцесс в Оклахоме был незначительным, если сравнивать с подобными ошибками, которые происходят в десятках крупных организаций с традиционной системой управления. Вряд ли обычное управление застраховало бы AES от таких промахов. Важнее всего для меня было то, что подрыв обязательств, касающихся принципов и ценностей, сделает работу в AES безрадостной.
Разбирательство заставило меня пересмотреть все аспекты своей деловой философии. За несколько месяцев я узнал столько нового о людях и организациях, что хватило бы на целую жизнь. Тем летом я ушел в отпуск, понимая, что вот-вот потеряю работу. Большинство членов совета директоров не разделяли моих взглядов, не поддерживали мой подход к управлению и не были ко мне лояльны. Я помнил об этом и в следующие десять лет, даже когда наши акции резко пошли вверх, а члены совета пели дифирамбы мне и моим методам руководства. Я продолжал утверждать, что наши ценности не влияют на повышение котировки акций и не станут причиной их падения в будущем.