Мы принимаем решения каждый день. Способность принимать правильные решения практически в любых обстоятельствах – это настоящий стимулятор карьерного роста. Ключ к этому – понимание основ того, как вы можете оценивать ситуацию и как принимаются сами решения, особенно в условиях бизнеса. В этой главе мы обсудим еще один ключевой момент – получение всех фрагментов контекста, чтобы понять причины решений, принимаемых компанией.

17.1 Кто решает? Механизмы принятия решений

Худший тип компании – это компания с несколькими лидерами (у каждого из которых сильная личность и свое мнение), которые принимают произвольные решения, а затем навязывают их остальным подразделениям. Сотрудники не понимают, что стоит за решениями, не принимают никакого участия в процессе и чувствуют себя винтиками в машине. А это не очень приятное чувство.

С другой стороны, существует не менее плохой тип компании – та, где в процессе принятия решений участвуют все, но где не предоставляются никакие средства для разрешения конфликтов между разными данными, приоритетами и другими задачами. Они часто застревают в аналитическом параличе, перебирая по кругу то, что могли бы сделать, обсуждая плюсы и минусы каждого варианта и, в конце концов, ни на чем не останавливаясь. Хорошая организация должна иметь систему принятия решений, подходящую под ее цели и задачи.

К примеру, в большинстве военных организаций эти механизмы уже встроены. Генерал может сказать: «Нам нужно захватить этот холм, чтобы получить тактическое преимущество». При этом он прекрасно знает, что сержанты отлично умеют брать холмы, и что их опыт важен в процессе принятия решений. «Но вон тот холм немного выше, а расположен так же удачно, – предлагает сержант. – Занять его будет легче, так как он к нам ближе». Генерал отвечает: «Ты прав, но его собираются занять наши союзники. Я знаю, что так проще, но последние несколько недель с ними было нелегко, и нам нужно дать им шанс на победу, чтобы поддержать отношения». Сержант, скорее всего, вернется к своей команде и начнет планировать захват.

Военная структура построена на том, что эксперты более низкого ранга предоставляют информацию лицам, принимающим решения, а те, в свою очередь, передают их дальше. Садясь за работу над этой главой, я узнал, что Amazon приняла аналогичный принцип лидерства, который они называют «Имей внутренний стержень, не соглашайся и подчиняйся». Это значит, что вы можете и должны вносить свой вклад, но, если лицо, принимающее окончательное решение, делает определенный выбор, поддержите его и сделайте все возможное, чтобы все прошло успешно.

Мой нынешний работодатель использует систему принятия решений RAPID, разработанную Bain – консалтинговой компанией по вопросам управления. RAPID состоит из Предложения (Recommend), Согласия (Agree), Исполнения (Perform), Ввода (Input) и Решения (Decide), и для большинства важных текущих решений мы определяем рабочие роли для каждой части, чтобы всем было ясно, кто над чем трудится. Вот как мы распределяем роли и обязанности: