Существуют компании по производству одежды, которые пытаются охватить каждый рынок, но, как правило, делают это с помощью разных брендов. Например, Banana Republic, Gap и Old Navy – это три разных бренда с разными стилями и ценами, но все они принадлежат одной и той же компании.
16.3.4 Изучите детали бизнеса
Смысл в том, чтобы знать, для чего компания зарабатывает деньги и как она это делает. Конечно, есть и другие способы, которыми компания могла бы пользоваться. Их нельзя назвать неправильными, как и то, что компания делает в настоящее время. Задавайте вопросы, которые помогут вам понять, почему компания ведет себя именно так.
Я поведаю вам историю, которую мне рассказали, когда я начал задавать эти вопросы. «Почему, – спросил я, – наш финансовый год начинается в феврале, а не в январе?» Генеральный директор, когда-то работавший оператором в универмаге, достал календарь. «В году четыре сезона, – сказал он. – Каждый сезон длится три месяца. В первый месяц сезон открывается и часто приносит наибольшую прибыль, так как новые товары продаются по полной цене. Второй месяц – это основные продажи с большим количеством товара и небольшими скидками. Третий месяц – это распродажи и «очистки» от товара.
Первый сезон – февраль, март и апрель (весенняя одежда и Пасха в середине). Далее идут май, июнь и июль – летняя одежда и окончание школы в середине. Потом август, сентябрь, октябрь – осенний сезон, а в середине – возвращение в школу. Последний сезон, охватывающий ноябрь, декабрь и январь, это зима и Рождество.
Мы оставляем январь как часть прошлого финансового года, вместе с Рождеством, потому что хотим, чтобы доходы приходились на тот же финансовый год, что и продажи. В противном случае, поскольку Рождество приносит так много доходов, начиная финансовый год с января, вы начинаете его с отрицательных результатов последнего месяца сезона».
Это история открыла мне глаза и многое объяснила о циклах розничной торговли, в которых я работал годами, даже не осознавая этого.
16.4 Риски и прибыль
Риск – это фундаментальное понятие в бизнесе, о котором люди слишком редко говорят. В затее любого рода существует риск неудачи. Простая поездка в продуктовый магазин сопряжена с риском: кто-то врежется в вашу машину, в магазине не окажется того, что вам нужно, оплата по карте будет отклонена и т. п. Риск окружает нас повсюду. Что касается небольших повседневных рисков, то большинство из нас научились смягчать их автоматически: мы ездим осторожно, вовремя делаем выплаты по кредитной карте и т. д. Основная часть рисков, с которыми большинство из нас сталкивается изо дня в день, находится под нашим контролем. Мы решаем вести машину осторожно, мы решаем проверить наличие товара в магазине онлайн, прежде чем выйти из дома, мы решаем вовремя сделать выплату по кредитной карте. Конечно, устранить все риски невозможно, но благодаря личным действиям мы их снижаем в довольно значительной степени.
В бизнесе же все немного по-другому. Начнем с основного: риски, с которыми сталкиваются компании, редко находятся под их контролем. Компания полагается на людей, своих сотрудников, чтобы снизить риски. Только подумайте: если бы такая модель применялась в личной жизни, как сложно было бы мозгу это осознать! Представьте, что вы планируете большой семейный отпуск, а какой-то незнакомый человек занимается абсолютно каждой мельчайшей деталью и даже не делится с вами информацией об этом. Я бы нервничал каждую секунду, хотя на самом деле я часто встречаю похожих людей на отдыхе. Они так несчастны, потому что не могут взять на себя ответственность за собственное удовольствие, потому что тот, кто планировал им отпуск, забыл охватить какую-то важную деталь, и в какой-то момент все пошло не так.
Однако я отвлекся. Люди могут снижать риски с помощью других людей или заниматься этим лично – в зависимости от того, насколько они хотят все контролировать. У бизнеса такого выбора нет. Он всегда полагается на сотрудников.
Итак, о каких рисках мы говорим? Преимущественно о финансовых. Каждый бизнес в любой момент находится всего в нескольких неверных шагах от того, чтобы потерять все, обанкротиться, уволить всех своих сотрудников и вообще исчезнуть с рынка. Владельцы бизнеса особенно подвержены риску, потому что именно они вкладывают в него деньги. Вот почему владельцы компании делят между собой прибыль в случае успеха, а хорошие компании с помощью бонусных и других программ делятся частью этого успеха с сотрудниками, которые помогли его добиться.
Бонусы – это хороший способ обдумать риски и прибыль. Предположим, вы работаете в компании, у которой есть программа распределения прибыли или что-то подобное. Когда компания получает прибыль, владельцы решают отложить, скажем, 25 % и разделить их между сотрудниками. Круто, правда? В конце года, квартала или другого периода каждый сотрудник получает хорошую премию или бонусы в качестве благодарности за то, что помог компании добиться успеха. Но что, если компания не получит прибыли? Что, если она потеряет деньги? Согласны ли вы, как сотрудник, что часть вашей зарплаты будет удержана? Едва ли кто-нибудь согласится, но это было бы справедливо, не так ли? Если бизнес преуспевает, вы получаете часть прибыли; если он терпит неудачу, разве вы не должны покрыть часть убытков? Допустим, компания потеряла 100 000 долларов, так почему бы владельцу не взять 25 % от этой суммы, то есть 25 000 долларов, разделить ее между сотрудниками и вычесть из зарплаты каждого? В конце концов, если именно сотрудники создают или разрушают бизнес, если они разделяют успех компании, разве они не несут ответственность за убытки? Я не слышал о таких программах «распределения» прибыли и убытков, потому что это принципиально неверный способ распределения рисков в бизнесе. Когда на вас лежит определенная доля риска, вы или добиваетесь успеха вместе с компанией или проигрываете вместе с ней. Риск означает, что вы можете что-то потерять. Фондовый рынок – это сплошной риск. Когда компании, в которые вы инвестируете, терпят крах, стоимость ваших акций падает, и вы теряете деньги. Вот почему акционеры в буквальном смысле считаются совладельцами компаний. Вот почему они имеют право голоса в управлении ими, назначая Совет директоров, который, в свою очередь, нанимает руководителей для более эффективного управления.
Риск и право голоса идут рука об руку. Если вы не рискуете, то есть не теряете деньги, значит, у вас нет права голоса. Это основное правило, которому родители учат своих детей осознанно или нет: «Ты живешь в моем доме, значит, следуешь моим правилам». Как родитель, вы несете весь риск, верно? Вы должны работать, вовремя оплачивать счета, следить за здоровьем своих детей и т. п. Весь риск на вас, так что вы сами устанавливаете правила. Что ж, на работе большинство сотрудников «живут» в «доме» своих работодателей, и поэтому работодатель – тот, кто берет на себя весь риск ведения бизнеса, устанавливает правила.
Я беседовал со многими сотрудниками, которые не понимают, почему компания не делает того, что по их мнению логично и правильно. «Так было бы намного лучше!» – говорят они. Им не хватает понимания того, как бизнес работает и зарабатывает, и не хватает реальной доли риска в бизнесе. Понимаю, неприятно работать в среде, которая не прислушивается к тебе, но насколько внимательно родители слушали ваши возражения о том, сколько можно смотреть телевизор? А когда вы наконец съехали и обзавелись собственным жильем, то смогли не спать и смотреть телевизор столько, сколько захотите, верно? То же самое и в бизнесе: если вы хотите обладать правом голоса, вы получаете право на риск в придачу. Начните свой собственный бизнес. Откажитесь от гарантированной зарплаты, льгот, пенсионных накоплений, бесплатного кофе и т. п. Начните думать о том, как компании заработать, примут ли ваши сотрудники правильные решения и сохранят ли компанию в рабочем состоянии. Вкладывайте деньги, рискуйте, и тогда именно вы будете принимать все решения.
Еще одна причина, по которой компания может «пропустить мимо ушей» советы сотрудников, в том, что большинству из них не хватает контекста. Они не видят все работающие части, из которых состоит компания. Конечно, компания это не скрывает – просто бизнес, особенно крупный, ужасно сложен по своей структуре. Возьмем компанию, в которой я сейчас работаю: мы должны подавать подоходный налог примерно в двух десятках штатов США и полдюжине иностранных стран. Этот простой факт повышает уровень сложности бизнеса, который я с трудом могу понять. Это влияет буквально на каждое повседневное решение компании. Простой вопрос «Может, нам стоит арендовать какое-нибудь новое помещение, чтобы не было так тесно?» расширяется до невероятных размеров, стоит только задуматься о налоговых льготах разных штатов, правилах амортизации при строительстве офисов, расположении офиса в городе, где мы должны нанимать определенное количество людей, чтобы получить определенные льготы, о том, покроют ли аренду базовые расходы и т. д. Можно подумать, что ответ прост, например: «Если арендная плата составляет 3000 долларов в месяц, и в настоящее время мы получаем больше прибыли, тогда нужно расширяться!» – но это совсем не так. Вот почему, когда я слышу, что сотрудники (заметьте, не в моей компании) жалуются на такие мелочи, как отсутствие на кухне кофе с определенным ароматом, я начинаю смеяться чуть ли не до слез. Компания принимает столько ежедневных умственных усилий на поддержание себя и сотрудников, что такие незначительные решения о вкусе кофе, скорее всего, даже не входили в ее повестку дня. Вкус кофе – это хороший повод для жалоб, только если сотрудник находится в комфортной позиции, не подвергаясь никакому риску. Люди, управляющие реальными рисками компании, те, кому поручено поддерживать ее в рабочем состоянии и следить за тем, чтобы нам вовремя платили зарплату, вероятно, рады тому, что в офисе есть вода, а вот вкус кофе на кухне их интересует меньше всего.
Итак. Вы хотите право голоса в управлении вашей компанией? Хотите, чтобы вас услышали ответственные люди? Для начала убедитесь, что ваш голос – больше, чем просто шум. Узнайте, для чего нужен этот бизнес. Узнайте, благодаря чему он существует и как зарабатывает деньги. Затем узнайте, как управляются компании. Это не значит, что нужно получить степень магистра делового администрирования (хотя не помешало бы), однако следует изучить финансы бизнеса, управление бизнесом и множество других тем. Вы вполне способны это сделать, ведь люди, управляющие компанией, тоже приобрели этот опыт со временем, а не родились с ним, верно? Они где-то этому научились. Вы тоже можете. Затем найдите способы взять часть ответственности за риски компании. Люди будут относиться к вам более серьезно, если вы чем-то рискуете. Поэтому, если это невозможно в вашей нынешней компании, спросите себя, готовы ли вы перейти в другую или открыть свою собственную.
Контекст. Понимание, как работает компания и деловая хватка. Риск. Это все дает право голоса в бизнесе.
16.5 Рекомендуемая литература