Расширение осуществлялось «блоками», и я мог бы вставить либо «маленький блок», который добавил бы около 20 %, либо «большой блок», который добавил бы примерно 400 %. Варианта где-то посередине не было. Я составил бюджет для «большого блока» и отнес его своему начальнику. Я рассудил, что нам это нужно; плюс мой юный инженерный мозг предпочел переделать все сразу и не сталкиваться с проблемой снова. Это потребовало больших денег – около четверти миллиона, если я правильно помню. Телефония стоит дорого. Руководитель упомянул огромные расходы и спросил, можем ли мы сделать что-нибудь еще. Я честно ответил, что, на мой взгляд, это единственный вариант. То есть вариант с меньшим блоком не рассматривался вообще, потому что казался мне бесполезным.
Несколько недель спустя я встретился с руководителем, и она отчитала меня. Дело в том, что она позвонила поставщику телефонной системы, и ей сообщили, что возможно установить несколько расширений «малого блока», чтобы увеличить объем памяти примерно на 80 % (что почти удваивает нашу норму) всего за 170 тысяч долларов. Оказывается, «большой блок» сопровождался кучей функций, которые нам были не нужны, и требовал некоторых условий, которые мы не могли обеспечить, – вот почему он стоил так много. Из этой истории я вынес два урока.
Задавая больше вопросов, вы можете исправить или подтвердить свои предположения, узнать больше о бизнесе и принять более эффективные решения. Конечно, сначала спросите своего непосредственного руководителя, но постарайтесь наладить отношения и с другими руководителями компании, чтобы получить больше информации о различных ситуациях.
Расширяя систему голосовой почты, я должен был изучить ее настолько, чтобы предложить хороший, получше и наилучший сценарии. Тогда я бы сказал руководителю: «Первый, недорогой, вариант будет удовлетворять наши потребности недолго. Второй вариант ближе к цели, но стоит немного дороже. И третий вариант обеспечит нас на всю жизнь, но потребует больших вложений». Тогда он оценил бы эти варианты и выбрал один, попросил бы меня изучить их подробнее или немного изменил критерии, а я бы пересмотрел варианты.
Предложив только одно решение, я, по сути, не помог своему руководителю, а лишь усугубил проблему. Оно не соответствовало всем бизнес-критериям, которыми она владела и о которых я не знал. Имея хороший вариант, вариант получше и наилучший, я мог бы предоставить ей некоторый контекст, дать представление о форме решения. «Вот три способа решить эту проблему», – мог бы сказать я. Нам бы это помогло скорректировать вопросы, ответы на которые мы бы использовали для выбора лучшего решения.
Честно говоря, сейчас я думаю, что она могла бы помочь мне все это осознать еще тогда. Так что в каком-то смысле мы оба были неправы.
С тех пор я научился предоставлять хорошие, лучшие и наилучшие варианты вместе с кратким изложением рекомендаций и предположений о том, как мы должны действовать. Предположения важны, потому что руководитель может быстро просмотреть их, чтобы увидеть, не забыл ли я о чем-то, и не пропустил ли параметр, который может изменить все уравнение. Позволяя боссу увидеть, какую информацию упускаю, я создаю для него возможность рассказать мне о недостающих деталях.
Этот процесс открывает больше информации о потребностях и приоритетах компании и помогает давать лучшие рекомендации.
Бизнес-лидеры не всегда просят о решениях. Иногда они ищут варианты, потому что хотят получить информацию о форме проблемы. Они могут задавать вопросы с определенной точки зрения или вопросы, которые не кажутся логичными на первый взгляд, но лишь потому, что лидеры знают, как обрабатывают информацию и извлекают из нее уроки. Мы с руководителем должны быть партнерами в процессе принятия решений. На него возложен определенный набор обязанностей и целей, о которых я не осведомлен, потому что это вне зоны моей компетенции. Поэтому мне нужно предоставить весь спектр вариантов, которые дадут представление о ситуации и возможных компромиссах между хорошим, лучшим и наилучшим. Руководитель, в свою очередь, помогает лучше понять проблемы компании, ее цели и то, за что компания несет ответственность. Это позволит мне давать рекомендации, которые лучше согласуются с ними.
Важно отметить, что я стараюсь не направлять своего босса в ту или иную сторону. Если я считаю, что у меня есть предложение, которое наилучшим образом подходит для конкретной ситуации, я так и скажу и попытаюсь объяснить, почему так считаю. Но я всегда отдаю себе отчет в том, что владею не всей информацией. Возможно, я упускаю из виду контекст или не знаю о критериях, известных руководителю. Когда он введет меня в дополнительный контекст, я соответствующим образом пересмотрю свои предложения.
17.5 Во что верить? Ориентация на данные
Человеческие существа уникальны благодаря своей способности верить. То есть мы можем принять и рассматривать что-то как факт, даже если для этого нет абсолютно никаких оснований или доказательства ему противоречат. Это не просто выражение мнения или изложение теории; мы ведем себя так, как будто то, во что мы верим, является абсолютной, неопровержимой истиной, и часто сопротивляемся соотношению нашей веры с доказательствами.
Ваша собака приходит в восторг перед обедом не потому, что верит, что вы собираетесь ее покормить; она приходит в восторг, потому что в прошлом вы действительно ее кормили. Это не гарантия, что все повторится, но мир собаки основан на переживаниях, которые она уже испытывала, а не на предположениях.
А человек, например, может верить, что некий политик совершил преступление или правонарушение, не увидев это собственными глазами или не имея объективных тому доказательств. Более того, человек может продолжать верить, даже если большинство доказательств опровергает его убеждение. Мы так хотим, чтобы что-то было правдой, что искусственно создаем ситуации, в которых так и есть. А после ведем себя так, будто это подтверждено объективными вещественными доказательствами.
Такая вера особенно проблематична в бизнесе. Хороший бизнес не основывается на вере; он исходит из теории, основанной на фактах, и подтверждает или опровергает их. Иными словами, хороший бизнес основан на данных. Так что, если вы хотите, чтобы к вам относились серьезно, вам тоже нужно стать человеком, ориентированным на данные.
Раньше я работал в подразделении телефонной компании Bell Atlantic (сейчас она входит в состав Verizon), и в какой-то момент отвечал за перенос устаревшей и перегруженной системы обмена сообщениями Lotus cc: Mail на новую систему. Большая часть остальной компании работала с Lotus Notes, другим продуктом IBM и «очевидным» преемником cc: Mail. Как самостоятельное подразделение, мы были вольны выбирать сами. Итак, мы с командой начали собирать данные. У нас были определенные критерии. Например, нужно иметь возможность устанавливать фиксированный максимальный размер для почтового ящика каждого пользователя. Исследование показало, что Notes не предоставляет такой возможности; можно установить максимальный размер для всей почтовой базы данных, но она обычно содержит много-много разных почтовых ящиков.
Один коллега рассказал, что в его компании используется обходной путь: одна база данных на пользователя, что фактически ограничивает размер каждого почтового ящика, но за счет значительно более сложного управления системой, резервного копирования и проблем с производительностью. Мы приняли это к сведению, а также множество других фактов о наших бизнес-потребностях, возможностях Notes и Microsoft Exchange Server – основного конкурента Notes в то время. В конце концов мы решили, что, основываясь на полученных данных, Exchange был лучшим выбором для нужд подразделения. Мы не верили, что это хороший выбор, поскольку собрали объективные факты, которые обосновали наше решение. Некоторые из команды были закоренелыми энтузиастами Notes, другие любили Exchange. Однако мы согласились с тем, что факты будут основной движущей силой принятия решения.
Наша рекомендация не понравилась некоторым начальникам, которые считали Notes лучше. Однако руководство подразделения привыкло принимать решения, основанные на данных. Мы привели таблицу фактов, рассмотрели каждый критерий и попросили руководителей подтвердить, что все они правильные и что каждый из них имеет отношение к обсуждению. Мы указали, насколько продукт соответствует или не соответствует критериям. Они задали несколько хороших вопросов и приняли наше предложение, потому что оно основывалось на данных и обоснованных, значимых и актуальных фактах.