«Проведение опросов удовлетворенности клиентов» – это не ключевой результат, а задача, которую вы можете выполнить на пути к его достижению. «Провести 100 опросов» – также не ключевой результат, если это не «гибкая» цель, например, «Узнать, что клиенты думают о нас».
Мне не нравятся гибкие цели, так как они не двигают бизнес ни в каком направлении и не привязаны к значимому результату. В большинстве случаев я предпочитаю цели, которые относятся к тому, что волнует клиентов бизнеса.
Давайте рассмотрим вопрос «Узнать, что клиенты думают о нас». Волнует ли клиентов желание компании узнать о них больше? Вероятно, нет. И то, что мы узнали больше, не означает, что мы применим эти новые знания. Выполнение задач необязательно приводит к достижению того, что окажет положительное влияние на компанию. Так как же мы можем ее улучшить? Задав вопрос «Для чего?». Для чего мы хотим узнать больше о том, что думают о нас наши клиенты? Возможно, для того, чтобы увеличить процент их удержания. В таком случае стоит установить цель «Увеличить процент удержания клиентов с помощью [определенного способа]». Один из способов достижения этой цели – понять, что наши клиенты думают о нас. Поэтому нам нужен ключевой результат по типу «Опросить [некоторое значимое число] клиентов, чтобы понять, почему они захотели или не захотели бы снова с нами взаимодействовать».
Примечательно, что эта цель явно окажет положительное влияние на бизнес. Ключевой результат – это измеримый шаг на пути к его созданию.
Цели – это то, что ощутимо улучшит бизнес. Ключевые результаты – это измеримые этапы на пути, которые дают понять, что вы движетесь в правильном направлении.
Метод OKR отлично подойдет для компаний в целом, а также для конкретного отдела или даже небольшой команды. В идеале цели и ключевые результаты команды относятся к целям и ключевым результатам отдела, которые, в свою очередь, отвечают целям и ключевым результатам всей компании. Суть в том, чтобы все сотрудники выполняли задачи, которые помогут компании достичь общих целей. У команд и отделов могут быть и цели, и ключевые результаты, которые напрямую не касаются OKR компании, если они актуальны и полезны.
17.2.3 Приоритеты
Я поклонник компаний (а также отделов и команд), которые используют подобные механизмы для информирования о приоритетах высшего уровня. Но я понимаю, что не все так делают. И все же никто не мешает об этом спросить. Спросите, как вы, независимо от вашей должности, можете узнать, в чем заключаются приоритеты компании, отдела и команды. Спросите, в чем измеряются достижения. Узнавайте информацию у высшего звена, начиная с вашего непосредственного руководителя. Разработайте схему организации, если она вам необходима. Дайте окружающим понять, что вы хотите выстроить свои ежедневные действия так, чтобы оказать наилучшее влияние на приоритеты компании. Если у вас есть предложения, сопоставьте их с этими приоритетами – именно так вы сможете по-настоящему их понять. «Я знаю, что нам необходимо быстрее привлечь новых клиентов. У меня есть идея изменить страницу регистрации, чтобы сократить время, затрачиваемое на каждого клиента, примерно на 10 секунд. С кем лучше обсудить это?»
17.3 Что отбросить? Альтернативные издержки
В нашей, основанной на физике, вселенной почти нет ничего безграничного. Каждый ресурс, которым мы располагаем, ограничен – и это означает, что необходимо использовать их с умом. Если у вас есть две недели отпуска, вы должны решить, что с ними делать: как бы вам ни хотелось совершить 80‐дневное кругосветное путешествие, вы не можете этого сделать, если только не в ущерб своей должности. У компаний те же ограничения: делать что-то одно – значит не делать чего-то другого. Меня забавляют сотрудники, которые делают замечания вроде: «Я думаю, мы должны сделать вот так, и не похоже, что это дороже или занимает больше времени» – при том, что они сами обычно жалуются, как перегружены работой и как мало у них времени, чтобы сделать что-то еще. Каждое начинание требует определенных затрат ресурсов, а это значит, что они станут недоступны для другой задачи.
Компании обсуждают этот процесс принятия решений с точки зрения альтернативных издержек. Если я сделаю что-то, какую выгоду я упущу? Мне самому приходилось бороться с этим вопросом бесчисленное количество раз в различных компаниях, которыми я владел или управлял на протяжении многих лет. Имейте в виду, что малому бизнесу гораздо проще в этом разобраться, потому что задействованные цифры меньше и доступнее. Например, однажды у нас была возможность дать эксклюзивную и прибыльную консультацию для подразделения Microsoft. Однако, учитывая резко ограниченные ресурсы, нам пришлось бы посвящать их все только этому примерно год. Такая самоотверженность грозила быстрым закрытием существующих обязательств, отказом от новых – и, что более серьезно, потенциальным ущербом будущей работе. Отход от нашего направления бизнеса на такой длительный период порождал риск того, что наши клиенты опустят руки и найдут кого-то другого. Выходит, после окончания годового сотрудничества с Microsoft нам бы пришлось заново пробиваться на рынок. Другими словами, это было сопряжено с определенной ценой, которую мы должны были заплатить.
Затем мы перешли к подсчету. Для простоты примера округлим все числа и предположим, что некая компания зарабатывает 500 тысяч долларов в год, делая то, что делаем мы. Мы посчитали, что потребуется шесть месяцев, чтобы вернуться к этой же деятельности после завершения консалтинговой работы, и в течение этого периода доход постепенно возвратится в онлайн. Наши «альтернативные издержки» составили около 675 000 долларов, а это значит, что Microsoft должна возместить эту сумму, иначе мы потеряем деньги.
В бизнесе повсеместно происходят альтернативные издержки, потому что делать что-то одно всегда означает не делать чего-то другого. Это числовой способ взглянуть на аналогию с камнями и песком; если моя банка имеет определенный размер, и мне нужно решить, какие камни в нее положить, необходимо внимательно посмотреть на их стоимость. Важно выбрать камни, которые принесут наибольшую ценность в долгосрочной перспективе, так как банка не резиновая. Начиная что-то новое, вы должны научиться спрашивать себя: «Какую выгоду я получу и что вынужден потерять, если сделаю это?» Задавайте этот вопрос перед каждым проектом, встречей, инициативой – вплоть до каждой задачи, которую вы берете на себя, и каждого момента вашего дня.
Если вы не занимаете руководящую роль в компании, вы вряд ли сможете принимать решения о дальнейших ее действиях. Тем не менее необходимо задавать вопросы и стараться понять механизм принятия решений. Вы должны попытаться узнать как можно больше контекста об альтернативных издержках, чтобы понять бизнес-решения компании.
Давайте обсудим слово «понять». Работая в различных компаниях и выясняя, как управляются предприятия, я узнал, что мне нужно внедриться в компанию, чтобы понять ее бизнес-решение, прежде чем я сформирую о нем мнение. Есть тонкая грань между высокомерием и уверенностью. Уверенность – это знание того, что вы знаете, а высокомерие – это делать вид, что вы все знаете, хотя не знаете ничего. Я не могу согласиться с бизнес-решением до тех пор, пока не буду уверен, что полностью его понимаю и знаю, откуда оно взялось. Я всегда считал, что если я не согласен с решением, то сам чего-то не понимаю, и нужно поработать усерднее, чтобы понять, в чем я не прав. Однако в итоге я был не согласен со многими решениями даже после того, как провел свои исследования. Если меня не устраивали слишком многие решения, я менял работу. Но чаще случалось так, что я, изучив всю информацию, мог понять и принять решение компании, с которым не согласен. В таком случае я думал о другом варианте, но понимал пользу первого и его контекст.
Бизнес-решения часто сводятся к выбору наименее губительного варианта в долгосрочной перспективе. Конечно, вы можете не соглашаться с теми решениями, которые принимает компания, но намерения, стоящие за этими решениями, как минимум стоит уважать.
Альтернативные издержки – одна из важных составляющих контекста, влияющих на бизнес-решения. Конечно, это далеко не единственная проблема, встречающаяся у разных видов бизнеса. Суть в том, что существует разный контекст, и важно понять большую его часть, чтобы осознать решения, которые принимает компания. Работайте со своим руководителем, чтобы не только получить контекст, но и удостовериться в том, что вы правильно его интерпретируете.
17.4 Достаточно – это как? Хорошее, лучшее, наилучшее
Одно время в мои обязанности входила АТС-телефония нашей компании. Система была относительно новой и хорошо оснащенной, но одной из проблем была голосовая почта. Многие наши продавцы проводили много времени вне офиса, сохраняя каждое голосовое сообщение. Система постепенно заполнялась. В итоге место закончилось, и звонившие больше не могли оставлять голосовые сообщения. Нужно упомянуть, что это происходило до того, как электронная почта стала широкодоступной, поэтому голосовая почта была важнейшим элементом телефонии.
Мой руководитель попросил меня связаться с поставщиком и разработать план расширения, чтобы компания могла рассчитать бюджет. Так что я сел и произвел подсчеты. Каждый раз при входе система присылала уведомление о том, что память закончилась, и мне приходилось вручную удалять старые голосовые сообщения. Я хорошо представлял себе, как быстро мы просматриваем хранилище и что потребуется для сохранения голосовой почты в течение примерно 30 дней по всей компании. Нам нужно было удвоить пространство памяти системы.