16.1.3 Односторонние отношения

Когда я только закончил среднюю школу, у меня была небольшая группа друзей, с которыми мы довольно часто тусовались. Обычно по вечерам мы приходили в какую-нибудь закусочную с бургерами. Двое моих друзей запомнились мне навсегда: один, которого я назову Джоном, всегда был очень откровенен, когда не мог позволить себе поужинать с нами. «Я не могу, ребята, у меня сейчас нет денег», – говорил он. Тогда мы либо предлагали оплатить его счет, либо он уходил сам, если никто из нас не мог помочь. Часто кто-нибудь отправлялся заниматься с ним чем-то другим или мы все отказывались от ужина вне дома. Другая подруга, назовем ее Шелли, неизменно ждала, пока все сделают заказ, закончат с едой и получат счет, прежде чем объявить, что у нее нет денег. И этим Шелли всех раздражала. Конечно, она никому из нас не нравилась. Она была веселой и могла поделиться попкорном в кино (если у нее, конечно, были на это деньги), но она всегда ждала, пока остальные из нас не окажутся «на крючке», прежде чем сообщить, что не может заплатить. После того, как поест, конечно.

Шелли – это пример плохих отношений. Она очевидно для всех получала выгоду от них, но остальные не получали того, что каждому было нужно (хотя бы уважение). Если представить нашу компанию бизнесом, Шелли была бы в нем паршивым работником.

Я сталкивался со многими сотрудниками, похожими на Шелли. Такие люди считают, что работа – это то, что должно быть у каждого, поэтому пока они появляются и прилагают минимальные усилия, они заслуживают того, чтобы им платили. Я не хочу использовать слово «право», хотя вы могли часто его слышать. В данном контексте для меня это не право, а грустные односторонние отношения.

Также я встречаю многих сотрудников, похожих на Джона. Они считают, что если им неинтересно заниматься какой бы то ни было работой, то следует уйти и отправиться в другое место. Вы можете себе представить, к какому типу сотрудников я отношусь с большим уважением. Поведение Джона – это отношения, которые большинство из нас хотело бы иметь.

Джон и Шелли – это, конечно, примеры-крайности. Большинство из нас не ведут себя как Джон или Шелли; мы находимся где-то посередине. Подумайте о ваших отношениях с работодателем. Как бы вы их охарактеризовали? Не думайте о том, как вы относитесь к компании; честно оцените, как компания может относиться к вам. Если бы вы как психолог вели «парную терапию» своих отношений с работодателем, что бы вы увидели? Какой совет бы дали?

Для простоты рассмотрите договорные отношения между вами и вашим работодателем. Возможно, у вас действительно есть трудовой договор, а если нет, представьте, что это так. Что требует контракт от вашего работодателя? Что на самом деле от него требуется? Например, если в контракте ничего не говорится о продолжительности рабочей недели, то у вас нет оснований предполагать, что она будет составлять 30 или 60 часов. Что контракт требует от вас? Предположим, в должностной инструкции указаны ваши обязанности. Если вы согласились с контрактом, то обязаны его выполнять. Бизнес тоже должен стоять на своем. Поверьте, я видел множество компаний, которые страдали от отношений с сотрудниками, но я не хочу сказать, что сотрудники – это враг номер один. Я говорю о том, что для танго нужны двое; если вы чувствуете, что подписали плохой контракт или что другая сторона не выполняет свою часть сделки, тогда говорите об этом. Обсудите несостыковки и попросите изменить соглашение. Если вторая сторона отказывается пойти на важные для вас перемены, следует завершить отношения.

Мой друг Боб трудился на одной работе около шести лет. Его наняли для анализа качества программного обеспечения. Проще говоря, он наблюдал, как группа машин запускала автоматические тесты для группы других машин, чтобы убедиться, что она выполняет все, что от нее требуется. Если группа не справлялась, Боб отправлял отчеты о тестировании программистам, они вносили исправления, чтобы Боб мог повторить тестирование на следующий день. Бобу это наскучило примерно через полгода, что вполне объяснимо. (Сейчас умные компании автоматизируют подобные процессы, так что им вообще больше не нужна должность Боба.) Однако Боб застрял на этой работе. Он начал изучать неработающий код и давал рекомендации, как его исправить. Программисты были в восторге, потому что Боб делал их работу от скуки. Боб попросил прибавку к жалованью, но получил отказ. Вам не кажется, что это не самый лучший отклик с их стороны, если Боб делал все возможное и невозможное? Это был и тревожный звоночек для Боба. Все, что компания от него хотела, – это выполнение тех задач, за которые ему платила. Все, что он делал сверх того, прекрасно, но никто его об этом не просил. И вот их отношения стали менее экологичными, и, честно говоря, именно тогда Бобу следовало найти работу в другом месте. Но он продержался там еще более пяти лет.

Что он делал все это время? Доставлял неприятности. Он начал править код не потому, что тот не прошел тесты, а потому что Боб обнаружил в нем стилистические ошибки. По сути, он правил уже работающий код, потому что ему не нравилось, как он выглядел, а это вообще не было важным критерием для кода. После того как на него накричали по этому поводу, он начал исправлять найденные стилистические ошибки. Конечно, иногда из-за этого возникали функциональные проблемы, приводившие к сбою кода, потому что Боб считал, что тот прекрасно работает, а это только злило программистов. Все это время Боб только и говорил о том, как повезло компании, что он выполняет всю эту дополнительную, но неоплачиваемую работу.

Но компании это было не нужно. Их отношения предполагали определенное соглашение на работу Боба и на оплату его труда. Оно не менялось. Хотя нет, Боб изменил его. Он в одностороннем порядке пересмотрел контракт, перестроил свою работу, а затем разозлился из-за того, что другая сторона с ним не согласна. С точки зрения отношений компании не нужна была лишняя суета, которую вызывал Боб, и в конце концов отношения стали настолько токсичными, что Боба уволили. Он стал тем «другом», который переехал на выходные и остался на месяц: «Слушай, ты мне нравишься и все такое, но это не то, чего я хотел от наших отношений».

Самое смешное, что некоторые утверждают, что кто-то из них стал источником проблемы. Компания не хотела платить больше за работу, на которую Боба не нанимала, – странно, правда? Боб мог бы просто вернуться к тому, чего изначально требовали их отношения, но он этого не сделал. Я как-то поспорил с ним и сказал: «Знаешь, Боб, это как если бы ты переехал к соседу, согласился, что вы оба будете спать в разных комнатах, а потом он каждое утро просыпался с тобой в своей постели. Он был бы недоволен, как минимум. Ты поменял правила вашего взаимодействия без согласия обеих сторон». Однако Боб был твердо уверен в том, что во всем виновата компания. Так и работают отношения, верно? Как только что-то идет не так, никто не хочет брать на себя ответственность. Поэтому ответственность почти не имеет значения – плохое есть плохое, и иногда лучшее, что можно сделать – это закончить со всем этим до того, как станет еще хуже.

16.1.4 Изменения в отношениях

Конечно, я не предлагаю бросать работу. Предположим, у вас есть должность, потому что работодатель нуждается в ваших навыках или услугах. К примеру, компании нужно что-то запрограммировать, починить сеть или обслуживать серверы, не важно. Вы предложили эту потребность удовлетворить. Вам, в свою очередь, нужны были деньги, льготы или привилегии, и потому вы и компания решили работать вместе, так как обе стороны все устраивало. Когда ситуация изменилась, один из вас должен начать переговоры со второй стороной. «Мне надоело программировать, – можете сказать вы. – У вас есть какие-нибудь другие потребности?» «Нет, – отвечает компания. – Только программирование». В этот момент вы тот, кто просит об изменении отношений, поэтому вам нужно решить, хотите ли вы продолжать или стоит двигаться дальше. Такой диалог может начаться и со стороны компании: «Мне больше не требуется программирование. Я изменилась, и теперь мне нужно, чтобы ты обслуживал серверы». «Но я люблю программировать, – отвечаете вы, – и я согласился работать, потому хочу этим заниматься». Отношения изменились. Было бы печально, если бы вам пришлось расстаться по такой причине, но если вы больше не удовлетворяете потребности друг друга, то отношения не должны продолжаться.

Близка ли вам эта мысль? Бизнес подобен людям, а люди меняются. Потребности, которые есть у бизнеса сегодня, могут перестать существовать через десять лет. То, что вы готовы давать компании, может измениться в течение пяти лет. В какой-то момент у одной стороны потребности меняются. И в этом никто не виноват – при условии, что стороны могут высказаться, признать, что эти отношения больше не работают, и найти новые. Токсичность начинается в тот момент, когда стороны понимают, что отношения не работают, но продолжают за них держаться. То же самое и в личных отношениях, и именно поэтому все в конечном итоге заканчивается ужасно.

При взаимодействии с компанией посмотрите на свои отношения, а также на то, как к ней относятся другие. Вы обязательно столкнетесь с компаниями, которые ни с кем не могут поддерживать здоровые отношения. Это позор. Но еще больший позор, когда люди в этих отношениях не способны распознать токсичность, или когда они каким-то образом попали в ловушку и не могут из нее выбраться. Все мы слышали истории о людях в токсичных личных отношениях, которые по каким-то причинам не могут их завершить.

Если вы сами занимаетесь бизнесом, помните об этом. Сотрудники – это не «ресурсы», которые нужно использовать по максимуму, а затем выбросить; ваш бизнес находится в отношениях с ними. Конечно, вам что-то нужно от этих отношений, но и у них есть свои потребности.

Мне кажется, что в бизнесе все идет не так, когда люди, им управляющие, перестают думать о компании как о личности и не понимают, что между бизнесом и его клиентами, поставщиками и сотрудниками существуют настоящие отношения. Сотрудники тоже могут ошибаться, забывая об этом факте. Всегда подходите к проблемам отношений с точки зрения того, что может улучшить их для вас обоих. Поймите, помогает ли это изменить ситуацию в лучшую сторону – или хотя бы позволяет понять, хорошие это отношения в целом или нет.

16.2 Как бизнес зарабатывает деньги

Работая в компании, очень-очень-очень важно понимать, чем она на самом деле зарабатывает на жизнь, и как сама компания – или те, кто имеет в ней финансовую долю, например, инвесторы – измеряет ее успех. Редко когда валовый доход – это самый убедительный показатель, а для многих современных предприятий даже валовая прибыль не так важна. Кстати, я расскажу о них в главе 19.