Понимать каждого в команде. Я понял, как ценно раз в год или всякий раз, когда меняется состав команды, собираться вместе и обсуждать свои сильные и слабые стороны в работе, и что каждый из нас надеется получить от работы в команде. После таких обсуждений мои команды иногда обращались к руководителям и просили немного изменить роли, потому что поняли, что не использовали наилучшим образом наши индивидуальные сильные стороны. В моей команде важно понимать, что каждый человек любит в своей работе, куда он хотел бы расти, как предпочитает общаться, и другие личные особенности. Именно это чаще всего делало нашу команду эффективной и счастливой.
Сохранять позитивный настрой. Признавайте людей и их достижения, а не сплетничайте о них. Улыбайтесь. Говорите им, как вы цените то, что они делают, и желайте хорошего дня. Рассматривайте проблемы как возможности и выражайте восторг по этому поводу. Принимайте различия, а не делите их на «правильные» и «неправильные». Приходите на работу каждый день и будьте тем человеком, который зажигает команду, а не тем, кто гасит ее потенциал.
Делать грязную работу. Я всегда ясно даю понять, что я не настолько хорош, чтобы делать все. Знаю, мы беспокоимся, что если возьмем на себя всю грязную работу, то остальные не станут помогать, и мы в ней застрянем. Если ваша команда ведет себя таким образом, то это не эффективная команда. Работайте над тем, чтобы это исправить или перейти в другую команду. В здоровых командах, когда кто-то добровольно выполняет работу, которая никому не нравится, это чаще всего вовлекает остальных в игру, что дает возможность разделить рабочую нагрузку.
Спрашивать, в чем нужна помощь. Я стараюсь узнавать об этом у каждого члена команды хотя бы раз в день. Над чем бы они ни работали, я хотел бы знать, могу ли помочь это упростить, ускорить или что-то еще. У нас общая миссия, и я хочу разделить с ними как можно больше этого бремени.
Соблюдать Платиновое правило. Золотое правило гласит: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Однако я пришел к тому, что мне не нравится посыл этого правила. Я не вполне понимаю, что нужно делать, когда другие говорят мне: «Я ценю твою работу и желаю отличного дня!». Но я понял, что они используют Золотое правило и ведут себя так, как хотят, чтобы я вел себя с ними. Поэтому я использую Платиновое правило: «Относись к другим так, как они хотят, чтобы к ним относились». Это правило требует тщательного наблюдения за людьми, а иногда приходится напрямую спрашивать о том, чего бы они хотели. Но это стоит усилий, поскольку позволяет более эффективно работать в команде.
Размышлять. В конце каждого дня я провожу некоторое время, размышляя о том, как сегодня поработал со своей командой. Может быть, я сделал или сказал что-нибудь не очень позитивное или то, что помешало команде достичь целей? Другими словами, проявил ли я себя так, как хотел?
9.3 Работа с менее эффективными командами и коллегами
Я сформировал своего рода эскалацию конфликта, которую использую при столкновении с командой или коллегой, с которыми не получается сработаться.
Для начала я стараюсь углубиться в себя и решить, какая часть проблемы лежит на мне, а какая – на коллегах. Не бывает так, чтобы в проблеме была виновата только одна сторона; ситуации намного сложнее, и я тоже могу нести за это ответственность. Если человек использует слова или фразы, которые меня расстраивают, я должен спросить себя: «Не слишком ли я чувствителен?» Чтобы проверить, я наблюдаю, как реагируют другие товарищи по команде; если их реакция отрицательна, это говорит о том, что проблема не только в моей чувствительности. Далее я пытаюсь понять намерения человека. Вредит ли он команде нарочно или его поведение ведет к непреднамеренным последствиям?
Я пытаюсь обсудить проблему, вникаю в контекст и делюсь собственными размышлениями (процесс, более подробно описанный в главе 13). «Слушай, что с тобой сегодня происходит? Ты в хорошем настроении? Может, тебя что-нибудь беспокоит? Я хочу немного обсудить твое сегодняшнее поведение; мне просто интересно, что оно означает для тебя и как ты хочешь, чтобы его воспринимали другие?» Создание общего контекста – часто самый быстрый путь к разрешению или, по крайней мере, к устранению недопонимания.
Если обмен контекстом не приводит к желаемому результату, я прошу о помощи у других товарищей по команде. «Меня настораживает то, каким образом общается наш коллега. Мне только кажется, или ты тоже это заметил? Как ты думаешь, мы вдвоем могли бы обсудить это с ним?»
Если мои усилия не увенчались успехом, я перехожу к руководителю своей команды. Я не прошу его решать проблему, а прошу совета по решению проблемы самостоятельно. Последовав совету, я возвращаюсь к руководителю и делюсь результатами. Если я потерпел неудачу, то могу попросить его вмешаться и помочь, чтобы достигнуть положительного результата.
За всю свою карьеру я доходил до этого момента всего пару раз (и слава богу). Если предыдущие усилия не увенчались успехом, возможно, мне стоит подумать, не покинуть ли эту команду. Это может быть внутренний перевод на другую должность или кардинальная смена работы. Если я убедился, что проблема команды или товарища по команде сформировалась не только в моей голове, если я сам не смог ее решить, а мой лидер не добился успеха или не захотел, возможно, пришло время уходить. Жизнь слишком коротка, чтобы проводить ее на работе, где вы не можете быть тем, кем хотите быть, и достигать желаемого.
Я стараюсь быть как можно более неконфликтным человеком, когда пытаюсь решить межличностные проблемы. В моих интересах разъяснить, что проблема может быть просто недоразумением с моей стороны и что я хотел бы ее решить. Я могу верить в это или нет, но это позволяет мне начать разговор без прямой атаки («Мне не понравилось то, что ты сказал»). Я повторяю, как выглядит проблема с моей стороны и предоставляю возможность поправить себя. Чаще всего это самый простой способ перевести разговор в экологичное русло с самого начала.
Конечно, я не забываю и о состоянии своей команды. Есть ли у нас четкая общая миссия? Эффективно ли мы используем наши индивидуальные сильные стороны и прикрываем слабые? Обсуждали ли мы предпочтения в работе, находили ли необходимые компромиссы, чтобы удовлетворить свои потребности? Если нет, то эти вопросы можно считать отправной точкой для формирования экологичной и безопасной командной среды.
9.4 Создание общего рабочего пространства
Еще одна вещь, которую должен сделать отличный командный игрок, – это помочь создать для всех рабочее пространство.
Давайте сделаем небольшую паузу и признаем, что тема разнообразия сотрудников на рабочем месте, в частности в технологической отрасли, слишком сложна для одного раздела главы: она достойна множества книг, написанных авторами с разными взглядами. Я ни в коем случае не пытаюсь охватить всю тему полностью, более того, хочу подчеркнуть необходимость прочтения всех этих книг. Кроме того, как белый американский мужчина, я осознаю, что мои взгляды отражают лишь часть огромного спектра мнений и опыта. Стремление разнообразить рабочее пространство позволяет получить более полную картину этого спектра, поскольку различный опыт и перспективы других людей помогают получить более широкое и полное представление о мире, в котором мы и наши организации существуем.
Тем не менее я хочу поделиться несколькими предложениями, которые помогут любому внести небольшой, но значимый вклад в повседневную трудовую деятельность.
9.4.1 Помощь