Чтобы получить представление о контексте другого человека, нужно задавать вопросы. Я понимаю, что быть эмпатичным не всем удобно. Лично мне это приносит дискомфорт. Я саркастичный ботаник с мозгом инженера, которому удобнее собирать сервер, чем говорить о чувствах. Но когда я нахожусь на руководящей должности, моя работа заключается в том, чтобы понимать, в каком положении моя команда – ментально и эмоционально. Если я собираюсь убедить их следовать за мной, нужно понять, что для них важно, каковы их приоритеты и что их волнует. Нужно найти способ привести их в соответствие с тем, что нам предстоит сделать вместе, и для этого я должен задать им много вопросов о них самих. Ответы на них помогут мне разобраться в контексте. Может быть, я ошибаюсь, а они просто не смогли выразиться так, чтобы я понял. Это моя задача – меняться, чтобы понять их точку зрения.
Так почему же нельзя ожидать, что команда смирится с тем, что их не слышат, и выполнит свою работу? Все просто: они люди. Люди не принимают все как есть. Они могут попытаться игнорировать свои чувства и притвориться, что их все устраивает. Но когда вы поощряете или позволяете им это делать, вы не создаете здоровую команду. Эта команда не будет следовать за вами.
Быть настоящим лидером – это не право, которое вам дают вместе с новой должностью и повышением зарплаты; это привилегия, которую нужно заслужить. Помните, что как лидер среди всех членов вашей команды вы меньше их способны добиться успеха. Они выполняют всю техническую работу. Ваша задача – завоевать последователей и помочь им достичь желаемых результатов.
Я признаю, что не каждый человек в команде идеален. Если вы представляете свое видение, а кто-то из них считает его неверным, эти люди могут не подойти для вашей команды. «Мы направляемся сюда, – можете сказать вы, – и вам не обязательно идти с нами. Если вы не хотите двигаться в ту же сторону, давайте попробуем найти для вас команду, которая идет в том направлении, которое вас заинтересует».
Это не ультиматум: «Или вы делаете по-моему, или никак». Если ваше видение и созданный вами путь позволят достичь того, что требуется компании, команда в конечном итоге должна согласиться с этим. Безусловно, важно запросить у них обратную связь и попросить помочь в разработке правильного пути. Если вы действительно работаете вместе с ними, а не над ними, и помогаете осознать ценность результата для компании, то команда объединится с вами и будет работать над выполнением задач. Но настанут и такие времена (хотя я надеюсь, что они настанут нескоро), когда нынешний член команды перестанет интересоваться новым проектом. Ваша задача – помочь ему найти путь, по которому он захочет идти.
10.5 Управление в позитивном ключе
Я работал со многими так называемыми лидерами, которые слишком стараются стать частью команды. Каждый раз, сталкиваясь с задачей, которую команда воспринимает плохо, они пытаются переложить вину на другого.
Такой подход – это не лидерство и не управление. Я даже не знаю, как это назвать, но этот подход вызывает раздражение. Помните: у лидеров есть видение. Оно создает результаты, в которых нуждается организация. Лидеры разрабатывают путь к нему и работают над тем, чтобы вдохновить свои команды не сойти с пути. Они помогают устранить препятствия между командой и видением. И лидеры берут на себя ответственность.
Каждый раз, когда вы как лидер вносите негатив, вы саботируете собственноручно созданный путь к своему же видению. Когда вы настроены негативно, команда имеет право тоже быть негативной. Это снизит их производительность, повлияет на психическое здоровье и счастье, а также снизит желание следовать вашему примеру.
Позитивное лидерство не означает, что вы должны счастливо улыбаться в любой ситуации. Придут дурные новости, наступят сложные времена. Позитивное лидерство означает способность сказать: «Я знаю, что всем тяжело, но нам нужно пройти через это. Как мы можем это сделать?» Такой подход помогает видению работать. Он напоминает всем о той роли, которую они играют для воплощения видения в жизнь. Так вы даете команде понять, что также приложите все усилия, о каких ее просите. Если вы создали реальное видение и наметили четкий путь к его достижению, все, что вам остается, – это выполнить работу.
10.6 Ошибки лидера
Все мы совершаем ошибки. Смысл получения опыта в том, чтобы учиться на них. А смысл обучения, который я хочу донести через эту книгу, заключается в том, чтобы поделиться опытом, помочь избежать ошибок, которые я совершил. Приведу в пример некоторые распространенные ошибки, которые могут совершить лидеры.
Неискренность. Если компания делает что-то глупое, не нужно прятать ошибку за милым личиком. Также не нужно сочувствовать по этому поводу членам вашей команды. Переориентируйте их на видение. Переработайте путь к нему, если необходимо. Покажите всем, в чем заключается их роль.
Обвинение других. Лидеры несут ответственность за команду, и точка. Да, члены команды могут совершать ошибки – и в некоторых неудачных случаях вам, возможно, даже придется принять дисциплинарные меры. Но при этом необходимо искать способы предотвратить неудачи. Отслеживание каждого шага – это не выход. Важно убедиться, что каждый знает свою роль и имеет объективные показатели, с помощью которых может определить свой успех. Это способ свести ошибки к минимуму.
Подавление идей. Большинство специалистов в области технологий – увлеченные творческие люди, которые хотят улучшить мир вокруг себя. Не подавляйте их. Позвольте им высказывать идеи и прислушивайтесь к ним. Примите тот факт, что члены вашей команды могут быть намного умнее вас, и полагайтесь на них, прокладывая путь к видению.
Игнорирование ошибок. Ошибки – это возможность учиться. Чтобы использовать их во благо, обсудите случившееся в команде и определите новый путь продвижения, чтобы предотвратить ошибку в будущем. Также важно документировать неудачи в заметках и записях проекта. Создайте ощущение безопасности, в котором людям будет комфортно нести ответственность, так как они знают, что неудача – это опыт обучения, а не наказание.