Однажды ко мне пришел начальник, объяснил некоторые изменения в приоритетах компании и попросил перестроить деятельность моей команды в соответствии с ними. Я ознакомился с новыми задачами и объяснил, что для этого мне нужно добавить по крайней мере еще одного инженера-программиста. «У нас нет возможности взять дополнительного сотрудника», – был ответ. «Хорошо, – сказал я. – В таком случае я хочу, чтобы задачи, которые вы просили выполнить, не были обязательными. Мы с командой попытаемся осуществить их, но я не могу взять на себя ответственность за их строгое выполнение». На тот момент я работал в компании, которая поддерживала такого рода переговоры, потому как признала, что я умею понимать возможность или невозможность выполнить задачу – и я был ближе к реальным работникам и работе.
В другом случае моя команда потеряла пару человек. Соответственно, нам не хватало двух членов команды для выполнения конкретных задач, что поставило под угрозу результаты. Вместо того чтобы обратиться к своему руководителю и рассказать о проблеме, я пришел с тремя возможными решениями. «Я не могу выполнить то, о чем мы изначально договорились, но я придумал варианты развития событий, которые, по моему мнению, мы можем реализовать, учитывая текущее положение». Мы использовали эти решения в качестве основы для переговоров: руководитель помог мне понять приоритеты компании, а я объяснил, чего может достичь команда.
Согласование организационной структуры – это мощный навык и ценная часть общей миссии.
Такого рода управление организационной структурой – один из важных навыков хорошего лидера. Компания говорит о желаемых результатах – например, о внедрении гибкого подхода или повышении производительности – и вы как лидер создаете четкое видение для команды и путь к достижению этой цели. Ничего не работает бесплатно, а ресурсы ограничены, поэтому вы должны выяснить, во что это обойдется организации в виде оборудования, времени, людей и денег. Как лидер, вы несете ответственность за эти вложения, за то, как они окупаются. Хороший лидер с радостью берет на себя такую ответственность.
Когда видение и план готовы, необходимо распределить членов команды по подходящим для них местам. Максимально четкий план помогает в этом определиться. Один член команды понимает, что ему нужно начать подготовку к сертификации Agile; другой говорит: «Думаю, мне стоит заняться изучением модульного тестирования». С этого момента ваша работа как лидера заключается в том, чтобы держать всех в курсе событий. В повседневном хаосе жизни легко забыть о видении; ваша цель – держать его в поле зрения.
10.4 Понимание контекста команды
Представим ситуацию. Через пару месяцев после начала воплощения общей концепции в жизнь к вам подходит член команды и говорит: «Нам нужно добавить дополнительную функцию, потому что люди часто звонят в службу поддержки по этому поводу».
Однако команда уже две недели находится в режиме спринта. Если вы добавите эту функцию сейчас, вы нарушите свои принципы Agile и поставите под угрозу сам спринт. Поэтому вы ссылаетесь на общее видение, чтобы решить, что делать. «Поможет ли добавление функции на данном этапе реализовать наше видение?» В итоге вы решаете, что видение важнее, чем эта конкретная функция, и команда должна продолжать спринт без изменений. Вы объясняете свои мысли команде, но они настроены скептически, так как все еще считают, что было бы лучше добавить эту функцию прямо сейчас.
Что вы будете делать, если члены вашей команды не согласны с вами? Как справитесь с разногласием и со многими другими спорами, недоразумениями и ссорами, которые естественным образом возникают в рабочей среде? Для решения этих проблем важно посмотреть на ситуацию глазами команды, то есть вникнуть в их контекст.
Микропроцессор может выполнять код в одном из двух пространств: пространстве ядра или пространстве пользователя. Пространство ядра – это защищенная среда, предназначенная для конфиденциального кода на уровне операционной системы, который поддерживает работу всего компьютера. Пользовательское пространство предназначено для обычных приложений. Эти пространства разделены так, что одно приложение не может вывести из строя весь компьютер.
Микропроцессор не может выполнять код пользовательского пространства и код пространства ядра одновременно. Это позволило бы одному влиять на другое, и тогда не было бы смысла разделять их вообще. Поэтому микропроцессор должен выполнить переключение контекста, чтобы обратить внимание на другое. Это преднамеренное действие, которое отнимает время и позволяет процессу изменить свое мышление. «Ладно, – скажет он себе, – теперь я в контексте ядра. Мне нужно вести себя по-другому, и тогда будут решены определенные задачи, которые игнорировались, пока я был в пользовательском контексте. Глубокий вдох. Ну, поехали».
Лидеру нужно стать похожим на микропроцессор и развить способность изменять контексты более или менее по желанию.
В конце чтения этого абзаца я бы хотел, чтобы вы отвлеклись на минутку и закрыли глаза. Побродите по собственному сознанию и понаблюдайте за внутренним монологом. О чем вы думаете, когда ни о чем не думаете? Я только что выполнил это упражнение и поймал себя на мысли, что думаю о друге, который приедет в гости в эти выходные. Мы давно не виделись, и я с нетерпением жду возможности достать бутылку хорошего вина и наверстать упущенное. Также я беспокоюсь о енотах, которые каждую ночь разбрасывают вещи на веранде, и о том, что придется сделать, чтобы положить этому конец. О, мне также нужно вынести мусор. Я бы не отказался от стакана чая со льдом. У меня немного болят челюсти: может быть, я неудобно спал на лице или снова непроизвольно сжимаю их? Ух, я ведь не был у стоматолога уже почти девять месяцев…
Так выглядел мой внутренний монолог в тот момент. Это и был мой контекст – то место, где я находился в своей голове. Вот почему, когда супруг спросил меня, что там с трубочистом, я огрызнулся. У меня и так накопилось немало домашних дел в голове, и это еще одно в списке. К тому же из-за боли в челюсти это не то, что мне нужно было услышать – или, по крайней мере, следовало услышать это по-другому.
Потом мы, конечно, поссорились, потому что я сорвался. Дело в том, что мой супруг находится в совершенно другом контексте, отличном от моего. В данный момент его родственники переживают финансовые трудности, и я знаю, что ситуация беспокоит и его самого, и его братьев и сестер. Он всего лишь хотел убедиться, что о приходе трубочиста позаботятся, потому что в семье происходит так много всего, что об этом можно забыть. И вот я здесь, срываюсь без всякой причины. Ну, не без причины. В моей голове то, что я сделал, имело смысл – так же как действия супруга имели смысл в его голове.
Мы все находимся в разных контекстах. Нас посещают разные мысли, которые занимают первое место, одолевают проблемы, которые нас беспокоят, мы имеем разные взгляды на то, что происходит в любой ситуации. Эти различия и порождают ссоры. Задача лидера – поместить себя в контекст других людей, чтобы понять, что происходит. Это не их задача – смириться и выполнить свою работу; это ваша работа – руководить. Для этого вам нужно немного знать о людях, которые за вами следуют. Они перестанут это делать, если уверены, что вы идете не туда; нужно понять, что они считают правильным и неправильным, и помочь им понять, почему ваше направление самое разумное.