Поделюсь собственным опытом. Когда я был куратором нескольких подразделений, мы проводили еженедельные встречи с их руководителями. Каждый из них по очереди выступал в роли куратора: собирал информацию от других подразделений, проводил общее совещание, вникал в их проблемы и ставил им задачи. Я, разумеется, находился рядом. После оставался с тем или иным руководителем наедине и давал ему обратную связь: оценивал, как он провел встречу, отмечал, что было сделано хорошо, а что упущено, какие вопросы можно было опустить, а какие требовалось разобрать более подробно. В результате он начинал понимать, что действует не только в рамках своего подразделения, и хорошо представлял, чем занимаются смежники. Такая практика способствует развитию сотрудников, а вам позволяет минимизировать свои временн
При подобном подходе вы никогда не утратите контроль над сотрудниками и всегда будете иметь объективную оперативную информацию. Не менее важно и то, что таким образом вы воспитываете в сотрудниках самостоятельность.
Совещания — не рутина, а инструмент, благодаря которому вы контролируете выполнение бизнес-показателей, выстраиваете коммуникации внутри своего подразделения, учите подчиненных большей самостоятельности.
Глава 11. Делегирование
Зачастую молодой руководитель сталкивается с постоянным недовыполнением задач своими подчиненными. Действительно, такая проблема существует. Бывает, что люди ленятся, боятся ответственности, сомневаются в своих силах, а в результате передают нам, управленцам, часть своих обязанностей. И мы начинаем составлять за них отчеты, перепроверяем за ними данные, а порой даже выполняем их прямые обязанности.
И снова пример из собственного опыта. В свое время перевели меня из района в область в качестве начальника отдела. Я приехал, вышел на работу, со всеми познакомился. В первый рабочий день просто сидел и наблюдал за тем, чем занимаются мои сотрудники. В 18:00 все выключили компьютеры и ушли домой. Я сижу и жду, когда придет уборщица. Вскоре она появилась, я поздоровался и спрашиваю:
— Скажите, пожалуйста, во сколько предыдущий начальник уходил с работы?
— Да она порой тут и до восьми, и до девяти засиживалась.
— Понятно. А сотрудницы тоже?
— Нет, они всегда в шесть уходят.
— М-м-м, — говорю, — замечательно. Ну ладно, спасибо.
Так, с уборщицей мы поговорили. Хорошо. Для себя я сделал вывод, что предыдущий руководитель либо неправильно организовывал свой рабочий день, либо выполнял какие-то задачи за подчиненных.
На следующий день я провел с отделом небольшую оперативку и попросил каждого написать, за какой участок работы он отвечает, чем конкретно занимается, какие отчеты и как часто сдает (глава 2). Попросил к утру предоставить мне свои записи и предупредил, что завтра потрачу полдня на личное общение с каждым из них.
На следующий день я поговорил со всеми по очереди, понял, кто за что отвечает, и каждому поставил задачу. Затем еще раз собрал всех и сказал: «Дорогие друзья, я пришел сюда для того, чтобы поднять ваш отдел с низов рейтинговой таблицы, — мы с вами должны быть впереди планеты всей. Но самое главное — чтобы мы получали нормальные премии».
Разумеется, сотрудники, услышав о премиях, не поверили мне и отнеслись очень скептически. Они сказали, что уже полгода премий не получают, потому что отдел не выполняет план. Я ответил: «Коллеги, не вопрос. Давайте договоримся так: вы выполняете все мои указания, четко справляетесь со своими задачами — а моей задачей будет получение вами премии». Ударили по рукам, и работа началась.
На следующий день подходит ко мне сотрудница и говорит:
— Ой, Артём, я не знаю, как делать это и вот это.
— А кто должен знать?
— Ну… мы сдаем отчет в бухгалтерию или в планово-экономический отдел.
— О’кей, звоните в планово-экономический отдел — сотруднику, который отвечает за эту отчетность, поговорите с ним.