На очередном оперативном совещании я четко отчитался по всем ранее согласованным с ним позициям: сколько клиентов привлек, какие достигнуты показатели, чем я занимался в течение недели. Алексей сообщил всему подразделению, что такая практика ему нравится. Я помог коллегам сформировать планы-графики работы на неделю и таким образом закрыл сразу несколько задач:
1) проявил здравую инициативу: не стал говорить, что я тут самый умный и знаю, что надо делать, а просто пришел с предложением. Причем изначально я выстроил разговор таким образом, чтобы мой руководитель счел, будто это его мысли;
2) минимизировал свое время нахождения в офисе и более четко понял, каким образом выстраивать свою работу, чтобы выполнять те или иные задачи;
3) успокоил своего руководителя. Он понял, что у меня все в порядке и я знаю, чем заниматься. Мне его опека, собственно говоря, и не была нужна;
4) помог коллегам выстроить ту же самую систему.
Благодаря внедрению моего предложения у Алексея высвободилось время, он начал заниматься текущими задачами и смог лучше управлять отделом.
Здесь отмечу, что буквально через несколько месяцев я и сам стал руководителем такого же подразделения. Правда, уже в другом регионе. Но самое главное — этот опыт позволил мне показать себя как специалиста и хорошего управленца.
Так что еще раз напомню: ваша декларация должна четко коррелировать с целями и задачами, стоящими перед вашим начальником. В результате вы сможете высвободить свое время, а ваш руководитель перестанет нервничать, ведь он знает, где вы находитесь и что делаете.
Однако вернемся к основному аспекту нашего разговора — выдергиванию ваших сотрудников на всякого рода совещания, планерки и летучки. Конечно, значимость этих встреч трудно переоценить, хотя случаются на них и перегибы, и уход в сторону (мы обязательно поговорим об этом дальше). А сейчас подчеркну, что ваша главная задача — продемонстрировать своему руководителю свою полную компетентность в том, чем занимается ваше подразделение в каждый момент времени.
Вы не должны перекладывать ответственность на подчиненных. Происходит это примерно так: «Ой, да я ничего не знаю, сейчас Петю позову, и он вам все расскажет». Если вы хотя бы пару раз сделаете так, ваш руководитель больше не будет обращаться к вам, а сразу позовет Петю.
Если начальник поймет, что вы недостаточно компетентны в вопросах, касающихся вашего подразделения, он будет постоянно дергать ваших подчиненных. Была у меня похожая ситуация, когда я работал на севере страны. Меня в качестве антикризисного управляющего отправили курировать большой блок, в моем подчинении было порядка шести подразделений. А мой начальник чуть ли не два-три раза в неделю проводил со всеми нами видеоконференции. Ситуация была, скажем так, непростая. На это мероприятие он приглашал меня как старшего руководителя и моих подчиненных — руководителей отделов.
Встреча занимала от часа до двух, что было довольно серьезной потерей времени. Кроме того, к ней следовало подготовиться, ее надо было провести, а по ходу возникало много вопросов. По окончании предстояло еще прийти в себя и решить какие-то внутренние проблемы. В общем, в такие дни я был просто выбит из колеи.
И вот все собрались на очередное совещание. На мониторе — высшие руководители, напротив — мы. Еще до начала я быстро беру слово и, обращаясь к руководству, говорю: «Уважаемые коллеги, позвольте сделать предложение». И спокойно, без агрессии продолжаю: «Мы с вами сейчас потратим порядка полутора-двух часов, а руководители отделов, которые сидят рядом со мной, будут выключены из процесса, потому что свои телефоны мы все оставляем на рабочих местах». И затем предлагаю: «Я в теме по всем вопросам, поэтому давайте сейчас обсудим их без руководителей, а вечером я соберу их на летучку и донесу до них всю информацию». Понятно, что я уже имел определенный авторитет у руководства. Ответ был такой: «Хорошо, Артём Олегович, договорились». Я отпускаю всех руководителей, и мы проводим встречу буквально за 15 минут. Я внимательно слушаю, записываю все задачи, четко все фиксирую, задаю уточняющие вопросы. Вот и все.
Вечером я собрал подчиненных, а они мне и говорят: «Шеф, ты знаешь, такого продуктивного дня у нас давно не было. Спасибо тебе огромное». В результате столь радикального действия мы смогли вывести наше подразделение с последнего места на первое буквально за полгода. А казалось бы, элементарная вещь — просто-напросто правильно организовать взаимодействие со своим руководителем.
Чтобы ваш руководитель не дергал ваших подчиненных, вы должны доказать ему, что вы компетентны и разбираетесь во всех вопросах, касающихся вашего подразделения.
Следующий момент — отчетность, получение обратной связи от руководства. Как я говорил ранее, необходимо договориться с начальством о периодичности ваших встреч: они должны быть не слишком частыми, но и не очень редкими. Самый оптимальный вариант — раз в неделю или раз в две недели. Четко, по блокам распределенные вопросы, которые вы будете обсуждать, — это предмет встреч. Но нельзя забывать и о способе коммуникации.
Не устаю повторять: учитесь задавать своему руководителю правильные вопросы и настраивайте его на правильные мысли. Помните: он не идеален, он тоже человек, у него свои заботы, страхи и переживания. Постарайтесь выстроить диалог таким образом, чтобы он четко понимал:
а) вы компетентны;
б) за вас и вашу работу волноваться не стоит.
Кроме того, вы должны действовать так, чтобы ваш руководитель был уверен в том, что вы не собираетесь его подсиживать. У него не должно возникать сомнений в отношении ваших намерений. Ведь не секрет, что в компании зачастую возникают ситуации, когда начальник начинает, условно говоря, ревновать или побаиваться линейного менеджера.