Я оказался в подобной ситуации, когда меня отправили поработать заместителем директора филиала в регионе. Директор был абсолютно уверен, что я приехал занять его кресло. У нас, к сожалению, не получилось выстроить совместную работу, хотя я прилагал к этому все усилия. И через полгода мне пришлось оставить эту должность, потому что директор всеми своими действиями, словами постоянно пытался меня дискредитировать. Я понял, что дальнейшие попытки найти общий язык бессмысленны. И перешел в другую компанию. Этот опыт заставил меня понять, насколько важно научиться чувствовать некие импульсы со стороны непосредственного руководителя.
Да, есть в моем послужном списке такой негативный опыт. Однако на ошибках нужно учиться! В том конфликте были и мои промахи, ведь я приехал из Москвы и мог спокойно обратиться к тем, кто меня сюда направил. Но почему-то я предпочел уйти. Только потом я понял причину поведения директора, проанализировав ситуацию со стороны. Дело в том, что очень часто по каким-то реально важным вопросам я звонил в Москву, считая, что так их решить быстрее. И однажды директор, мой непосредственный начальник, бросил такую фразу: «Ну, у тебя же там друзья, туда и звони». Тогда она меня почему-то не зацепила. И это была уже моя ошибка: я не распознал его настороженность. Предостерегаю всех от подобной недальновидности.
Так что рекомендую, конечно, проявлять должную инициативу, но стараться грамотно строить взаимоотношения с вашим непосредственным руководителем. Очень важно с первых шагов соблюдать субординацию и правила деловой коммуникации, чтобы он был спокоен на ваш счет во всех отношениях.
Глава 9. Взаимоотношения со смежными подразделениями
Итак, с вышестоящим руководством мы разобрались. Теперь остановимся на взаимоотношениях со смежными подразделениями.
Нередко подразделения, работающие бок о бок с вами, либо выполняют плюс-минус такие же функции, либо ваши задачи пересекаются. Естественно, каждый руководитель смежного подразделения пытается показать свою значимость в работе всей компании. Одновременно он старается максимально снять с себя нагрузку и лишние, на его взгляд, отчеты. Очень четко это просматривается в компаниях, где подразделений достаточно много, а функционал их довольно серьезно размыт.
У меня немало подобных примеров. Вот один из них. На большой планерке задается вопрос, который адресуется другому, не вашему, подразделению. Его руководитель имеет большой авторитет и больший, чем у вас, опыт работы в компании. Он отвечает, что «это вообще совершенно не мое», и начинает перекладывать ответственность на ваше подразделение. Знакомая картина?
Если к тому времени вам уже удалось выстроить правильные взаимоотношения с вашим непосредственным руководителем и наладить коммуникацию, то со многими подразделениями сразу и одновременно решить все вопросы, к сожалению, невозможно.
Именно поэтому в первую очередь вам необходимо досконально изучить функционал подразделения, которым вы руководите (я говорил об этом в начале книги и повторил уже много раз). Проанализируйте отчеты и документы, разберитесь в способах предоставления информации — кому, какую и когда. И самое главное — все это необходимо зафиксировать, чтобы потом не получилось: «Ой, а мы поговорили и забыли». Такого быть не должно!
Теперь начинайте выстраивать внутреннюю иерархию взаимоотношений с другими подразделениями. Для этого выпишите их названия в порядке убывания по частотности взаимодействия. Начинайте с тех, с кем вы взаимодействуете чаще всего.
Допустим, в вашей компании есть подразделение закупок, или техподдержки, или бухгалтерия. Если вы (а также ваши сотрудники или клиенты) взаимодействуете с каким-то из них чаще всего, оно и будет первым в списке. Старайтесь выстроить список так, чтобы вы сразу понимали: с этим подразделением мы общаемся по такому-то поводу чаще и больше всего, с этим — по такому-то и реже, потом — еще реже и так далее. После составления списка снова идите к своему руководителю. Может быть, он курирует несколько подразделений или же кураторы у них разные — это неважно. Главное — прийти к нему и сказать: «Вот схема взаимодействия со смежными подразделениями. Я хочу выстроить правильные коммуникации, чтобы не отвлекать ни их начальников, ни их сотрудников от работы». Постарайтесь упомянуть и о том, что при таком подходе значительно сокращается время «дерганья» смежниками вашего непосредственного руководителя.
Затем проведите общее совещание со всеми подразделениями (или их руководителями) и еще раз зафиксируйте ваши внутренние коммуникации, виды и сроки отчетов. К сожалению, зачастую в России отчетные формы составляются вручную, на что тратится очень много человеческого и временн
Итак, вы выстроили всю картину, пришли к своему начальнику и объяснили, каким образом взаимодействие со смежниками влияет на работу вашего отдела, на его работу и на показатели всей компании. Поверьте, тогда он сможет правильно организовать или оптимизировать все процессы, а потом прийти уже к своему руководителю и отметить, что это хорошая инициатива.
Поскольку выстраивать коммуникации со смежниками входит в ваши обязанности, постарайтесь организовать эту работу так, как будет удобно вам.
Вам предстоит выстроить коммуникации с разными людьми, но не стоит опускать их на уровень –1. Ни при каких обстоятельствах не умаляйте достоинств руководителей других подразделений: они могут решить, что вы сомневаетесь в их компетентности и пытаетесь забрать у них власть. Так что изначально присмотритесь, что происходит в кулуарах, как осуществляется взаимодействие между смежными подразделениями, каким образом передается и принимается информация.
Ни в коем случае не вмешивайтесь в работу других подразделений, но и не позволяйте их руководителям давать указания вам или вашим сотрудникам.
Очень важная задача — четко выстроить коммуникации «начальник — начальник»: только в этом случае вы получите желаемый результат.
Научитесь слушать и слышать коллег. Не принимайте все их слова как направленный на вас негатив. К сожалению, такое иногда случается, но как реагировать на подобные выпады, решать вам.
Вы вместе со смежниками выполняете одну масштабную задачу. Именно поэтому, когда придется проводить большое совещание совместно с руководителями других подразделений, под руководством вашего непосредственного руководителя и вашего общего руководителя, вы должны показать заинтересованность и в общей работе, и в победах всей компании. Тогда «мяч» будет на вашей стороне и вы сможете договариваться с руководителями-смежниками уже на своем уровне.
В предыдущих главах мы говорили о том, как правильно выстраивать морально-психологический климат внутри коллектива. Во взаимоотношениях со смежными подразделениями придется проводить ту же работу. Необязательно в первый же месяц шумной толпой бежать в лес на шашлыки либо играть в военно-тактические игры. Но вы в любом случае должны объяснить коллегам-смежникам целесообразность подобных действий и попытаться увлечь их идеей общих мероприятий. Это уже макроклимат компании, и он должен быть здоровым, чтобы подразделения не враждовали друг с другом, а научились слаженно выполнять общую работу.