— Э… Ну ладно.

Ушла. Через полчаса спрашиваю:

— Ну что, решен вопрос?

— Да, вопрос решен.

Следующий подходит:

— Вы знаете, у меня такая ситуация… я не могу вот этого добиться. Вы, наверное, сами позвоните?

— Нет-нет, стоп. Подождите. Вы знаете, кто отвечает за это направление?

— Да, знаю.

— В каком подразделении этот человек работает?

— В IT-подразделении.

— Пожалуйста, позвоните туда и разберитесь, что к чему. Если компетенций вашего уровня не хватит и вы не сможете договориться с сотрудником, то я сам решу этот вопрос непосредственно с руководителем этого отдела.

Через два часа мне докладывают, что вопрос решен.

Так мы отработали месяц, и мои сотрудники получили первую премию. Пришли ко мне и сказали: «Шеф, мы давно премий не получали. Что случилось? Почему с твоим приходом мы стали зарабатывать деньги? Ты, может, волшебные слова знаешь?» Я говорю: «Нет, волшебных слов я не знаю. Просто-напросто вы начали выполнять свою работу в полном объеме и даже чуть-чуть побольше».

Дальше дела у нас шли довольно-таки неплохо. Наш отдел буквально через полгода был преобразован в новое управление. И люди, которые туда пришли, уже четко понимали мой стиль руководства. Наше управление очень быстро заняло лидирующие позиции на всей территории, на которой мы трудились.

Есть такое выражение: «Делегируй или умри». Тема очень серьезная. Многие руководители избегают делегирования, так как либо не знают, как это делается, либо чувствуют, что могут утратить контроль над ситуацией. Здесь важно найти золотую середину, но прежде всего надо понять, что сотрудники, не выполняющие или перекладывающие на вас свои обязанности, просто «перевешивают на вас свою обезьяну»[7].

Вот как это происходит: многие руководители засиживаются до ночи, проверяют работу своих сотрудников, выходят на работу в выходные, уделяют меньше времени семье и себе лично. А их подчиненные живут и здравствуют: проводят время с семьями, занимаются спортом, отдыхают, ездят в отпуска.

Здесь надо разобрать две составляющие. Первая — правильное делегирование. Вторая — контроль над ситуацией.

Итак, каждый из ваших сотрудников наделен определенными полномочиями, обладает нужными знаниями и отвечает за конкретный блок работы непосредственно и персонально. Ваша задача — ставить подчиненным задачи так, чтобы они знали: в определенный срок им предстоит перед вами отчитаться и вы будете контролировать всю текущую ситуацию.

Но случается, что, отдав распоряжение, начальник забывает о нем, а сотрудник либо ленится, либо слабо мотивирован на результат, и задача не выполняется. В данном случае вы как руководитель должны периодически интересоваться, как движется работа, задавать вопросы и, естественно, помнить обо всех поставленных вами задачах. Это ваша прямая ответственность!