После детального анализа вы обнаружите узкие места и устраните их. Но посредством чего?
Без стеснения задавайте сотрудникам вопросы. Они, скорее всего, более сведущи, чем вы, — каждый в своей сфере. Делегируйте.
Вспомните, что начальник — далеко не самый умный и даже не самый образованный человек. Но он видит ситуацию системно (об этом мы говорили в самом начале книги). Спокойно примите эту истину, и вы сможете уделять должное время контролю, а также посвящать больше времени своим прямым обязанностям.
Самое главное — выстроить правильные коммуникации внутри своего подразделения и научить людей мыслить. Ваши сотрудники не должны быть просто исполнителями. Они должны понимать, что на своем рабочем месте решают важные задачи, а не просто приходят в офис пообщаться, и зарплату получают не за это. Сразу же объясните подчиненным, что платят им за выполненную работу, в противном случае денег они не получат.
Разработайте четкую систему оценки сотрудников, и вы сможете управлять своим подразделением, как собственным автомобилем. Вы же не лезете каждый день в двигатель посмотреть, как он работает. Для этого у вас есть панель приборов, глядя на которую вы понимаете, как функционирует ваша машина, с какой скоростью едет, какова температура двигателя, сколько у вас охлаждающей жидкости, какая температура за бортом и внутри. Вы должны создать систему мониторинга, благодаря которой сможете и делегировать, и контролировать правильно. Тогда расход вашего временн
Отведите в своем рабочем графике время на обучение людей. Чему их учить, зависит от того, какие задачи стоят перед вашим подразделением. Если вы занимаетесь продажами, а сотрудников учите бухгалтерскому учету, то это, наверное, не совсем правильно. Да, возможно, им полезно знать основы бухучета, но это не самое главное: в первую очередь они должны хорошо продавать. Постоянные тренировки сотрудников, мастер-классы и прочие обучающие мероприятия помогут вам продвигаться вперед семимильными шагами.
Если в вашей компании есть отдел, который занимается обучением и повышением квалификации (возможно, это кадровая служба), непременно выясните, какие семинары и тренинги могут быть полезны вашим подчиненным.
Побуждайте людей заниматься самообразованием. Пожалуй, это лучший способ получить знания.
Самообразование — это чтение профессиональной литературы, изучение конкурентов, тематической аналитики и так далее.
Выделяйте время для обучения ваших сотрудников, учите их планировать свою рабочую неделю, каждый рабочий день. Не пытайтесь заложить в человека только одну — рабочую — функцию, ваши подчиненные должны быть всесторонне развиты. Тогда вы сами увидите результат: они будут благодарны вам за то, что вы вкладываете в них время, энергию, силы. Эти усилия никогда не бывают напрасными.
Вот пример из личного опыта. Однажды ко мне в управление пришел сотрудник сразу после института. Я понимал, что он ни дня не работал и, кроме достаточно хорошего образования, у него за плечами ничего нет. Мне предстояло обучить его тем азам, благодаря которым он сможет самостоятельно продвигаться дальше и поможет развиваться моему подразделению. Я научил его смотреть на проблемы системно, находить способы улучшать свою работу и, соответственно, жизнь, увеличивать бизнес-показатели, правильно планировать. В общем, постарался натренировать с разных сторон, и это дало свои плоды. Через несколько лет он стал топ-менеджером компании.
Делегирование — не просто перекладывание своих обязанностей на плечи других. Это грамотная, системная работа руководителя, которая, повторюсь, базируется на двух основных аспектах: правильная постановка задачи и контроль. Естественно, это обеспечивается тренировками, непрерывной учебой и постоянным развитием личности.
У японцев есть такая практика — «кайдзен». Это непрерывное совершенствование себя, производственных процессов и компании. Возьмите ее на вооружение, и результаты вашего подразделения начнут улучшаться с каждым днем.
Глава 12. Эффективность
Тема эффективности довольно популярна, но есть еще одно понятие, без которого рассматривать ее не имеет смысла. Речь идет о результативности. Эффективность и результативность тесно взаимосвязаны. Один из гуру менеджмента, Ицхак Адизес, приводит такой пример. Машина выезжает из пункта А в пункт B и должна за час преодолеть расстояние 120 километров. Соответственно, она едет со скоростью 120 километров в час, температура двигателя нормальная, расход топлива отличный. Через час она покрывает это расстояние, но приезжает не в пункт B, а в пункт С. Машина отработала эффективно: все показатели соблюдались. Но результативно ли? Конечно, нет. Результат достигнут, но совершенно не тот.
Соответственно, при разработке ключевых показателей для себя и сотрудников руководитель должен помнить о том, что помимо эффективности должен добиться еще и результативности.
Зачастую во многих крупных компаниях сегодня оценивают не то,
Воспользуемся примерами из спорта. Предположим, лыжник должен за 40 минут пробежать 10 километров. Понятно, что ему необходимы тренировки. И если мы скажем ему: «Тренируйся», то он и будет тренироваться, но как он станет это делать, мы не понимаем. Мы просто поставили цель: 10 километров за 40 минут. Вы уверены, что он победит в забеге?
Для полного понимания следует детально разобрать все аспекты, в частности: дыхание, технику, общую физическую подготовку, скольжение лыж. Только тогда мы четко увидим, где можно минимизировать затраты времени, ресурсов и так далее. Этим и занимается тренер.
Вопросы эффективности и результативности всегда должны рассматриваться именно в рамках системного подхода.