Если в вашем подразделении работают десять человек и два из них потенциально могут смениться, то минимум четыре должны состоять в кадровом резерве. Возможно, каких-то сотрудников вы на самом деле хотели бы поменять или кто-то желает перейти на другую должность. Бывают ситуации, когда люди не справляются со своими обязанностями из-за высокой загруженности. Кстати, подумайте: может быть, при найме еще одного человека нагрузки перераспределятся гораздо лучше? Тогда вы сможете обосновать увеличение штата, показать экономическую целесообразность роста подразделения.
Изучайте рынок труда: аналитику, зарплаты, условия работы, конкурентов. Понимая, чем живет рынок, какие кандидаты вышли на рынок, вы сможете увереннее сравнивать своих сотрудников с соискателями.
Поставьте задачу HR-отделу подыскать вам подходящую кандидатуру. После собеседования у вас будет месяц, чтобы принять или не принять человека на работу. В любом случае, проводя собеседование, вы получаете обратную связь от соискателя и лучше видите тренды на рынке труда. Вы видите, чем живет рынок, какие кандидаты сейчас вышли на рынок, и можете сравнивать своих сотрудников с теми, которые приходят извне.
Держать человека в резерве больше двух недель не имеет смысла.
Для ваших подчиненных это будет сильным стимулом. Наблюдая, как вы периодически проводите собеседования с кандидатами на те или иные должности, они осознают: тот, кто недорабатывает, не хочет или не может выполнять ваши указания, не справляется с поставленными задачами, либо уйдет — а его место займет новый сотрудник, — либо начнет выполнять свои обязанности в полном объеме.
Глава 16. Развитие коллектива
Подробно остановлюсь на таком серьезном аспекте деятельности линейного руководителя, как работа с коллективом. Ранее мы с вами говорили в первую очередь о задачах самого руководителя: как готовить документы, с чего начинать, как выстраивать взаимоотношения с коллективом, со смежными подразделениями, с руководством (непосредственным и вышестоящим), как правильно планировать работу и мотивировать людей. Но важно не только личное развитие начинающего управленца. Настало время поговорить о том, как важно развивать своих сотрудников и сплачивать их в реальный коллектив. Я считаю, что этому вопросу нужно уделять внимание, потому что зачастую руководитель занимается саморазвитием, забывая о развитии подчиненных.
Если вас назначили на руководящую должность, значит, вы человек мотивированный и продвинутый в части получения полезной информации и работы с ней. Как руководитель подразделения вы участвуете в корпоративных мероприятиях, совещаниях, где вышестоящие начальники рассказывают об общей стратегии компании и о текущих приоритетах.
Если руководитель не сочтет нужным ознакомить подчиненных с полученной в верхах информацией в полном объеме и доведет до них лишь рабочие задачи, они будут восприниматься не совсем правильно и, соответственно, исполняться не должным образом, потому что приоритеты по этим задачам могут быть смещены и даже размыты.
Прямая обязанность любого руководителя — доводить стратегические идеи развития компании до всех сотрудников своего подразделения.
Людям надо разъяснять не только общую концепцию, миссию, ценности, портрет целевой аудитории, с которой они взаимодействуют, но и любое решение руководства компании, причем оно должно транслироваться в одном и том же информационном объеме всем своим сотрудникам. Это важно для того, чтобы информация не искажалась, а люди понимали, что они не просто пешки, которые готовят отчеты, занимаются обзвоном клиентов, продают резиновые покрышки или банковские гарантии, страховки или автомобили, а полноценные участники большого общего дела.
Причастность к большому делу, к достижению общей цели, к выполнению миссии компании служит дополнительным стимулом развития сотрудников, более качественного выполнения работы, более тщательного и скрупулезного подхода к исполнению служебных обязанностей. Вот почему информация, полученная вами от вышестоящих руководителей, должна дойти до каждого вашего подчиненного в полном объеме и с наименьшими искажениями.
К сожалению, искажения, скорее всего, неизбежны, но их степень зависит от позиции самог
Если вы просто отсидели на совещании и прохлопали глазами, то и информацию донесете до коллектива примерно в таком же формате, то есть ничего не донесете. Если же вы были внимательны, задавали нужные для понимания вопросы, разрешили все свои сомнения в диалоге с вышестоящим руководством, поняли, что вашему коллективу делать дальше, то и информацию доведете до сотрудников правильно.
Своевременность донесения информации, ее полнота и, самое важное, получение на каждом этапе, в каждом блоке работы обратной связи от подчиненных — залог хорошего выполнения всех поставленных задач.
Например, вы получили информацию на стратегическом совещании в компании, вернулись в свое подразделение и в кратчайший срок — на ближайшей планерке, а лучше на летучке в тот же день, если все ваши люди на месте и готовы вас услышать, — информируете коллектив о результатах совещания. Для этого понадобится буквально 15–30 минут.
Своевременность донесения информации очень важна. Но зачастую молодой руководитель, став обладателем информации, доносит ее до сотрудников спустя неделю, месяц, либо вообще забывает о ней, либо выдает не в полном объеме. Еще хуже, когда он искажает информацию, не понимая, что это напрямую влияет на работу каждого рядового сотрудника. Из-за халатности такого горе-руководителя пострадать может все подразделение, так как планы будут сорваны, а поставленные задачи — не решены.
Своевременность и оперативность передачи информации должна быть обеспечена любыми доступными средствами. В вашем распоряжении телефон, СМС, WhatsАpp, Telegram, внутренняя корпоративная почта, встречи. Вы должны быстро довести информацию до своих сотрудников.
Не менее важен объем полученной информации. Она должна быть переработана вами и предоставлена сотрудникам, может быть, в виде квинтэссенции, без подробностей. Самое главное — вы не должны потерять суть.
Содержание информации — второй очень важный вопрос после скорости ее донесения до вашего подразделения.