Пока информация доходит до рядового сотрудника, она зачастую успевает несколько раз исказиться, в крупных компаниях — десятикратно. В результате исполнитель получает совершенно иной месседж и, естественно, не понимает, что ему теперь делать, для чего это нужно, к чему приведет, каким образом позволит улучшить положение компании на рынке, а главное — поможет ли зарабатывать больше денег лично ему.
Объем и достоверность — второй важнейший аспект, который необходимо учитывать при передаче любой информации своим подчиненным.
Третий важный шаг при передаче информации — получение обратной связи.
Как только вы, линейный руководитель, донесете информацию до подчиненных (своевременно и в полном объеме), постарайтесь получить обратную связь от каждого из них без исключения.
Вы должны разобраться в следующем:
а) как сотрудник принял то, что вы сказали;
б) как он понял ваши слова;
в) насколько он разбирается в этом вопросе.
Постарайтесь вести себя так, чтобы подчиненные не боялись задавать вам вопросы. Не стесняйтесь, если вы не знаете ответов на некоторые из них, но и не пытайтесь казаться чрезвычайно продвинутым. Возьмите вопрос на заметку для дальнейшего выяснения, но сотруднику задайте встречные вопросы: «А что ты сам думаешь по этому поводу? Как, по-твоему, можно решить эту задачу? Как бы ты сделал это? Можем ли мы все вместе решить то-то и то-то?»
Информация, идущая снизу, — вопросы исполнителей и есть самые насущные, если можно так сказать, приземленные — в хорошем смысле слова. Эти люди работают «на земле»: они лучше других знают свою территорию и своих клиентов, более плотно общаются с ними, лучше понимают, как проходят рутинные подготовительные процессы до закрытия сделки или подписания договора.
Начните обсуждать проблему, заставляйте сотрудников размышлять, проявлять инициативу. Благодаря этому вы сможете раскрыть суть любого вопроса. И когда вы получите от них полноценную обратную связь в виде вопросов и потом в виде их ответов на эти вопросы, можете прийти к руководству и сказать: «Вы знаете, мы в подразделении провели совещание, обсудили полученную от вас информацию, и у нас есть вот такие предложения».
Не говорите, что это ваша идея (тем более что это не так) и никоим образом не умаляйте достоинств своих подчиненных. Делайте акцент на том, что ваш отдел работает системно, вы с ним — единое целое. Только тогда вы будете успешным руководителем и достойным начальником. Если же вы станете постоянно подчеркивать, что каждый вопрос решен непосредственно вами, то вы не руководитель, а просто хороший специалист. Да, глубоко продвинутый, отлично разбирающийся в тех или иных вопросах — но не руководитель подразделения.
Задача руководителя — организовать работу таким образом, чтобы информация перерабатывалась внутри коллектива. Ваши подчиненные должны не только задавать вопросы и обсуждать причины невыполнения бизнес-показателей, но и предлагать ответы, искать решения.
В японских компаниях есть хорошая практика: создание мини-коллективов, трудовых кружков[8], где участники обсуждают самые разные проблемы и задачи. На этом уровне рождаются самые неожиданные идеи, тем более что руководство компании не всегда видит истинное положение дел.
Итак, ваша задача — своевременно и в полном объеме передать сотрудникам информацию и получить от них не только обратную связь, но и какие-то предложения, пусть на первый взгляд самые бредовые.
Не пугайтесь сумасбродных идей! Зачастую они самые интересные. Именно они обладают неким «вау-эффектом». Возможно, благодаря такой идее вы со своим подразделением сможете двигаться вперед, продвигая и компанию, повысить материальное благосостояние и сотрудников, и вашего руководства, и ваше собственное. Поверьте, в этом случае вы всегда будете на самом почетном месте в корпоративной иерархии.
Мы уже говорили выше, что из всех способов получения знаний продуктивнее всех самообразование. Если человек начинает искать информацию самостоятельно, значит, у него уже есть внутренний стимул, он хочет получить ответы на какие-то вопросы.
Если вы видите, что ваш сотрудник развивается в русле задач компании и добивается успехов, поощряйте его в этом, давайте возможность двигаться вперед. Отправляйте его на курсы, рекомендуйте соответствующие книги и статьи, может быть, даже фильмы — все зависит от того, чем занимается ваша компания, ваше подразделение и непосредственно сам подчиненный.
Если в компании есть учебный центр, ваша святая обязанность — выяснить, когда и какие обучающие мероприятия в нем проходят, каким образом можно организовать учебу персонально для каждого сотрудника и для всего подразделения.
Расскажу личную историю. В 2010 году я был начальником управления. Моим куратором был Эдуард Рафаилович Бурков. Я всегда низко ему кланяюсь и благодарен за то, что он меня развивал. В мой день рождения мы, по традиции компании, собрались всем коллективом. Поздравить меня пришли и руководители других подразделений. Сидим мы в обед — тортик, чай, кофе. И тут приходит Бурков. Тоже решил меня поздравить. Ну, понятно, что каждый вручил мне подарок: кто-то — чисто символический, кто-то — конверт с деньгами. А мой шеф принес две книги, и они оказались для меня самым лучшим подарком.