Глава 18. Подготовка преемника

Вы спросите: а зачем он мне? Я нормальный начальник, у меня все хорошо: планы выполняются, сформирован отличный коллектив. Я получаю хорошую зарплату, весомые бонусы, в свободное время книги читаю — у меня его достаточно, так как я правильно все организовал.

В главе 2 я уже говорил о том, что каждый менеджер, как и каждая компания, проходит определенные стадии развития. Когда человек достигает апогея в служебном росте, когда у него уже все классно и все здорово, начинается так называемое головокружение от успехов. Добившись весомых результатов, он первое время почивает на лаврах, а потом перестает видеть реальное положение дел. Затем наступает неизбежное — резкое падение.

Чтобы этого не случилось, руководитель должен всегда держать себя в тонусе и помнить хорошую армейскую поговорку: «В каждом солдатском ранце лежит маршальский жезл». Вам нужно двигаться дальше, вы тоже должны развиваться. Сохраняйте любопытство и поддерживайте в себе интерес.

После полугода (а правильнее сказать, через три месяца) спокойной жизни, когда у вас все так классно организовано, вы потихоньку покрываетесь мхом. Сначала вам становится немного не по себе: «Ой, а что это я ничем не занят? Никуда не езжу, ни с кем не встречаюсь, все само по себе хорошо идет…» Вы приходите на планерки, где вас ставят в пример, стена в вашем кабинете увешана благодарственными письмами и грамотами… Незаметно мох превращается в теплое, уютное одеяло, и вы начинаете засыпать. А просыпаетесь, когда уже происходит крах.

Вы напрасно думаете, что этого никто не видит, — не обольщайтесь: ваши подчиненные уже давно всё поняли. И начали шушукаться у вас за спиной: «Вот, мол, совсем ничего не делает, тра-та-та». Это шушуканье, естественно, доходит до руководителей уровнем выше, и они постепенно приходят к выводу, что вы переросли свою должность.

Негатива от этого гораздо больше, чем позитива. От трех до шести месяцев вы пребываете в эйфории, а потом наступает резкий спад. К сожалению, преодолеть его, оставаясь на прежней должности, невозможно, повернуть ситуацию вспять не получится. За ярким солнечным полднем всегда следует вечер, а потом — ночь. Это аксиома, не требующая доказательств. Не в нашей власти остановить солнце, как бы мы ни пытались.

Как выйти из положения? Попробуйте подняться на следующую ступень — неважно, в вашей компании или в другой. Можно переместиться по «горизонтальному лифту» — есть «вертикальные лифты», когда карьера идет вверх, а есть рост в сторону; расширение горизонта тоже неплохо.

И самое главное — у вас всегда должен быть стимул развиваться. Это сродни езде на велосипеде: пока крутите педали, вы не падаете и едете вперед. Но как только вы перестаете работать ногами, велосипед через какое-то время обязательно остановится. Вы еще какое-то время удерживаете равновесие, но, если не уберете ноги с педалей, упадете и разобьете коленки или даже нос. Будет больно и обидно — это факт.

Движение и только движение! Лишь постоянные действия способствуют вашему становлению как специалиста и руководителя, как человека и личности.

Когда вы перестанете «крутить педали» и внезапно осознаете, что еще немного, и вы отправитесь почивать на лаврах, ваша главная задача — начать готовить себе преемника (впрочем, он нужен в любом случае). Именно этот шаг станет для вас еще одной ступенью, новым основанием для дальнейшего движения, следующего старта.

Помните: вас держат на плаву только действия. Если вы перестали двигаться, значит, вы остановились, непременно упадете, и вам будет больно. Я специально повторяю эту мысль дважды, чтобы она отложилась в вашем подсознании. Вы должны бояться подобной ситуации так же, как животные боятся огня: один раз обжегшись, они никогда не подойдут к костру. Следует четко понимать, что остановка для вас — огонь, табу, это страшно, для вас это фактически смерть.

В первую очередь преемника надо подыскивать в собственном подразделении. Это нормально: своих людей надо растить.

В вашей команде наверняка есть наиболее подготовленные сотрудники: они занимаются наставничеством, положительно зарекомендовали себя и внутри коллектива, и в компании в целом; вы всегда можете на них положиться. Таких кандидатов всегда должно быть минимум два. Почему? Потому что принимать окончательное решение о назначении руководителя подразделения будут на более высоком уровне. Да, вас выслушают, примут во внимание ваши аргументы, но вы должны предложить несколько кандидатур — повторюсь, как минимум две.

Предварительный отбор лучших специалистов вы уже провели — когда создавали «сержантский блокнот». Когда вы внедрили институт наставничества, эти люди стали у вас ведущими. Теперь постарайтесь выбрать наилучших. Каким образом это сделать? Для начала проведите наставническую сессию: разъясните основные правила руководства отделом, научите ставить задачи, подготавливать документы и так далее (эта книга будет хорошим подспорьем и для них). А потом дайте каждому наставнику возможность в течение недели поруководить вашим подразделением. Пусть он ставит задачи, проводит планерки, контролирует сотрудников — другими словами, полностью выполняет вашу работу линейного руководителя. При этом вы должны все время находиться рядом: наблюдайте, что он делает и каким образом взаимодействует с коллективом и со смежными подразделениями. Через неделю он должен представить вам отчет о выполненной работе.

В течение недели вы увидите истинное «я» вашего потенциального преемника, ведь, когда людям дают власть, они проявляют свои подлинные качества. Смотрите пристально, не пускайте это дело на самотек. Обращайте внимание на любые, казалось бы минимальные, шероховатости: именно они будут серьезно влиять на ваше окончательное решение. Все фиксируйте, все записывайте, а через неделю дайте сотруднику обратную связь — как всегда, по принципу бутерброда: сначала похвалите за самые лучшие инициативы, потом обозначьте конструктивные области развития и закончите положительными моментами. В результате через несколько недель у вас сформируется ясная картина, кто из претендентов наиболее подходит на роль потенциального руководителя вашего подразделения.

Следующий шаг — на две-три недели уйдите в отпуск. Оставьте за себя этого сотрудника. Вернувшись, оцените, насколько он справился. (Он должен перед вами детально отчитаться.) Кроме прочего вы тут же получите обратную связь от вышестоящего руководства: узнаете от него, как отработал ваш заместитель.

Теперь настает пора сделать самый решительный шаг: приступайте к поиску следующего места работы. Скорее всего, весь путь линейного руководителя, о котором я рассказал на страницах этой книги, займет не меньше двух-трех лет. Вы чисто физически не сможете за полгода организовать работу так, чтобы почить на лаврах, вам даже за год это не удастся. Года через полтора в вашем подразделении начнет более или менее вырисовываться стабильность, и только к концу второго года вы почувствуете себя настоящим, опытным руководителем. Поверьте, два-три года на одном руководящем посту — хороший срок. Как говорили древние, si vis pacem, para bellum (что значит «Хочешь мира — готовься к войне»[11]). Так что вы всегда должны быть готовы к смене места работы.

На протяжении всей своей руководящей деятельности (уже больше 20 лет) я видел, как люди выгорают, годами сидя на одном месте, и потом жалко цепляются за свои кресла. Но рынок жёсток и где-то даже жесток, а время неумолимо бежит вперед. Мы с вами осознаём, что нужно давать дорогу тем, кто следует за нами, но одновременно приходит понимание, что это вовсе не конец карьеры, а начало следующего этапа. Идите к своему непосредственному руководителю и сообщите ему, что вы на своем месте уже сделали все по максимуму: сформировали отличный работоспособный коллектив и даже вырастили себе замену, а теперь готовы двигаться вперед. За годы, что вы находились у руля своего подразделения, вы, безусловно, сформировали о себе самое положительное мнение у вышестоящего руководства. Скорее всего, вам найдут место в той же компании, а возможно, даже создадут новую должность повыше. Но всегда имейте, как говорится, запасной аэродром.