Вряд ли вы обращаете внимание либо только на то,
Всегда оценивайте и действия, и результаты. Действия либо приводят к результату, либо не приводят. Мы с вами понимаем, что любой процесс не является изолированным, это всегда часть системы. Подходя к решению вопросов системно, вы ориентируетесь на результат через действия.
В главе 4 я обращал ваше внимание на то, что стратегия — это цель (добиться определенного результата), а тактика — это способы ее достижения. Если, например, за месяц нам надо продать 10 тонн металла, то следует понять, каким образом это делать. Можно было бы сказать: «А ты продавай каждую неделю по две с половиной тонны». Казалось бы, арифметика проста: десять разделить на четыре. Но она, к сожалению, тут не работает. В данном случае важно понять, насколько эффективно человек совершает действия. Эффективность — это наименьшая затрата усилий с максимальным эффектом. В школе, на уроках физики, мы изучали понятие КПД — коэффициент полезного действия. Это и есть некий измеритель эффективности работы.
Как вычисляется КПД? Полезную работу нужно поделить на затраченную работу и умножить на 100%. Тогда становится очевидно, стремится ли КПД к единице или же к нулю. Третьего не дано.
В повседневной деятельности мы с вами тоже используем КПД. Сколько ресурсов затратил человек на достижение того или иного результата? Тут возникает вопрос: достигнут результат или нет? Предположим, наша задача — выполнить план по продажам, своевременно сдать отчет, привлечь такое-то количество клиентов и пр. Но при этом мы должны оценить эффективность этого результата.
А что, если результат достигнут, а человек загремел в больницу с сердечным приступом? Получается, что план вроде и выполнен, но дальнейшая эффективность стремится даже не к нулю, а к минусу. Как скоро сотрудник поправится? Когда вернется к работе? Выходит, это тоже не результат?
А бывает, что человек все сделал правильно, но результата не добился. Он и письмо грамотно составил, и звонок четко отработал, и встречу должным образом провел — а результата нет. Получается, эффективность его работы на нормальном уровне, а результативность — на нуле. Причины этому есть всегда — и тут вам потребуется серьезный анализ.
В рамках вашей работы необходимо всегда рассматривать оба показателя в совокупности — и действия, и результаты.
Глава 13. Приорити-менеджмент
Об эффективности мы поговорили, результативность обсудили. Поняли, что необходимо оценивать не только результаты, но и способы их достижения. И пришли к выводу, что самое главное — придерживаться золотой середины и не переводить фокус с одного на другое.
Так что же требуется для того, чтобы сотрудник своевременно выполнял поставленные задачи, решал их грамотно, тратил меньше ресурсов и, что очень важно, добивался хороших результатов?
В последнее время стало модно упоминать понятие «тайм-менеджмент». Дословный перевод — «управление временем». Я уже употреблял этот термин в главе 2, но тем не менее глубоко убежден в том, что управлять временем нельзя — это не автомобиль, не лошадь и даже не космический корабль. Такая прерогатива нам не дана, и это надо признать.
Для себя я разработал понятие «приорити-менеджмент» — управление приоритетами (о них мы уже много говорили выше). Напомню: начиная рассматривать задачи подразделения в целом или собственные, мы четко определяем степень важности, или, по-другому, приоритет каждой из них. Мы можем в рамках одного отрезка времени выполнять действия, направленные на достижение одной определенной приоритетной задачи.
Есть хорошая поговорка: «Слона надо есть частями». Но у нее есть продолжение: по кусочку за единицу времени.
Мы любим говорить «работаем в режиме многозадачности». Что это значит? Вы не можете одновременно слушать музыку, читать книгу, воспитывать ребенка и есть; завязывать шнурки и строгать что-нибудь из дерева. Почему? Потому что фокус будет размыт и толком вы ничего не сделаете.
Логика управления приоритетами лежит в плоскости того, что в единицу времени мы можем выполнять только одну задачу. Единица времени может быть любой — минута, час, день, неделя, месяц, квартал, год. Вы начинаете с того, что расставляете свои задачи по приоритетам, определяете, сколько времени потребуется на выполнение каждой из них, и только потом начинаете работу.
Допустим, у вас есть приоритет: реализация товара или услуги вашей компании. Ясно, что приоритет № 1 — это, например, продажа корпоративным клиентам десяти автомобилей. Но очевидно и другое:
1) вы должны провести совещание с сотрудниками и научить их продавать;
2) сотрудники должны найти клиентов и встретиться с ними;
3) и так далее, и тому подобное.