Вернер Нифер в то время был руководителем Mercedes и уже даже спланировал в бюджете отчисления на поглощение. «Мы ударим, пока другие думают», – сказал Нифер. Так или иначе Porsche осталась бы в руках выходцев из Швабии. Volkswagen тоже был наготове. Бренд-менеджер компании Volkswagen Даниэль Гедеверт много раз выказывал интерес к Porsche. Однако Ферри Порше, которому тогда исполнилось 72 года, отклонил все предложения: «Я бы не давал компании свою фамилию, если бы знал, что когда-то захочу ее продать».
В 1992 году снова наняли нового руководителя Porsche, и мнение собственников было единым: на этот раз нельзя допустить ошибки. Первым кандидатом стал Вольфганг Райцле, который тогда руководил конструкторским отделом BMW и был одним из претендентов на место Эберхарда фон Кюнхайма, занимавшего пост председателя правления BMW. Чтобы облегчить переезд из Мюнхена, Райцле сделали предложение, от которого он вряд ли мог бы отказаться: помимо оклада ему предлагали пакет привилегированных акций. Сегодня они стоили бы миллионы, хотя в том состоянии, в котором находилась компания Porsche тогда, этого могли и не заметить. Райцле был готов на сделку, однако руководитель фон Кюнхайм не отпустил его. В итоге председателем правления компании BMW стал другой человек, а Райцле ушел сначала в Ford, затем – в газово-технический концерн Linde.
А следующим кандидатом был… Фердинанд Пиех, тогда все еще председатель правления в Audi. Его кандидатура уже обсуждалась в качестве одной из возможных на пост руководителя концерна Volkswagen, который тогда занимал Карл Х. Хан. «Пост руководителя в Porsche привлекал меня, – позже признался Пиех, – хотя я отчетливо видел перед собой все трудности семейного предприятия, с которыми столкнусь, когда компания переживет самые сложные времена». Он очень хорошо знал, как тяжело приходится владельцу компании в должности руководителя. Кроме того, это было нарушением договоренности о том, что члены семьи не могут занимать руководящие посты в Porsche, которое могло привести к непредвиденным последствиям. Семья выросла в общей сложности до пятидесяти человек, и некоторые из них чувствовали желание снова участвовать в жизни компании.
Оставались еще два претендента внутри компании: финансовый директор Вальтер Гнауерт и заведующий производством Венделин Видекинг. Как уже было с Хайнцом Браницки, семья почти рефлекторно выбрала финансиста. О Гнауерте было известно, что он умел экономить. У Пиеха были иные планы, чем экономия, и он сказал, что Гнауерт «не мог предложить реальных перспектив развития Porsche». Видекинг смог зарекомендовать себя в качестве специалиста в области оздоровления предприятий: до 1988 года он уже работал на производстве Porsche, затем перешел на должность руководителя подразделения в компании по производству подшипников Glyco в Висбадене и за два года стал председателем ее правления компании.
По словам Видекинга, он провел в компании жесткую санацию и вывел ее в зону получения прибыли, после чего продал американскому концерну, а затем в 1991 году вернулся в Porsche директором по производству, когда ему было 39 лет. Пиеху «импонировала смесь двух талантов, когда специалист по производству еще и успешный топ-менеджер, способный грамотно оздоровить предприятие». Он видел в Видекинге человека, способного спасти фамильное сокровище. Пиех не хотел, чтобы третье поколение разрушило то, что удалось построить и сохранить первому и второму.
«Между семьями Порше и Пиех всегда были разногласия, – говорит бывший директор гоночной команды Porsche и руководитель PR-отдела компании Манфред Янтке, – однако, когда нужно принять окончательное решение, у Порше всегда было преимущество. В конечном счете члены семьи Порше всегда определяли, кто будет входить в состав правления, либо протаскивали своих кандидатов без оглядки на мнение семьи Пиех. Именно в тот момент, когда они столкнулись с огромными трудностями, пришел Венделин Видекинг, который был человеком семьи Пиех. Порше больше не сопротивлялись, поскольку это был для них последний шанс».
Компромисс между семьями предусматривал, что Видекинга не сразу назначат председателем правления, сначала он будет его спикером. От предыдущего председателя правления Арно Бона в компании отказались «по соглашению сторон», хотя всего за семь месяцев до этого контракт Бона был продлен еще на три года.
Первые годы Видекинга в новой должности были лучшими. Он быстро приводил в чувство руководителей и рядовых сотрудников. Если кто-то не выполнял распоряжений, он просто угрожал: «Либо вы сделаете это к следующему утру, либо я вас уволю!» Или в более дружелюбном варианте: «Я ожидаю от вас выполнения работы. Если вы ее не выполните – это ваша проблема». Если это не пугало, то мог и еще понятнее: «Яйца отрежу!» Компании он сообщал: «На нашем предприятии установлены четкие целевые параметры. Мы, Porsche AG, хотим снова стать номером один в сегменте спортивных автомобилей с долей на мировом рынке 20 %».
Это означало, что всем сотрудникам нужно работать не покладая рук. «Когда пришел Видекинг, Porsche была практически банкротом. Именно так, – рассказывает Манфред Янтке. – Это было вызвано абсолютной нерентабельностью производства, которое очень сильно устарело, ведь никто ничего не менял. Видекинг по образованию был специалистом по производству». Как продвинутый инженер, он прежде всего взялся за это и сразу снизил расходы, причем достаточно сильно.
Видекинг ввел на заводе Porsche основные производственные показатели. Кое-где все еще работали, как на фабрике по производству гужевых повозок из начала века. Выполнив свою задачу, сборщики перевозили кузова на маленьких тележках и отдавали следующим коллегам. Таким образом, сборка одного Porsche Carrera занимала 120 часов. Когда Видекинг через 80 лет после Генри Форда запустил в Porsche конвейерное производство, время сборки снизилось до 76 часов.
За два года на производственных расходах сэкономили сотни миллионов немецких марок. Видекингу приходилось настаивать на своем, иногда с сильными аргументами. Однажды молодой председатель правления пошел в цех в одной рубашке с болгаркой и разрезал железные балки, которые перегораживали путь и были не нужны. Легко и просто. Таким образом он хотел показать недоверчивым сотрудникам, что экономичному производству больше не нужен склад запасов.
«Он запускал производство каждый день, – рассказывает Манфред Янтке, – и если вокруг валялись коробки или кучи железок, он говорил: “Горе вам, если я увижу здесь эти коробки, когда вернусь завтра!” Он действительно навел порядок, и благодаря рационализации производства люди стали больше зарабатывать».
Это было жизненно необходимо. Нового руководителя повсюду ожидали плохие новости. Экономия на производстве нужна, но в долгосрочной перспективе ее недостаточно. На самом деле Porsche нужны были новые модели, и как можно скорее. Обновленный 911 был в работе, но его нужно было ждать. В самом конструкторском центре Вайссаха, который выполнял заказы для автомобильных компаний всего мира, оборот снизился с 200 до 100 миллионов немецких марок. Массовых увольнений было не избежать. Нужно было сократить около 1800 рабочих мест из 8000.
На Парижском автосалоне осенью 1992 года репортер из Der Spiegel почувствовал, что на выставочном стенде Porsche присутствовала «атмосфера, как в реанимационном отделении», и рассказал об одном интересном наблюдении: «На винтовой лестнице стенда Porsche сидела Луиза Пиех из Зальцбурга, коммерческий советник Porsche, мать руководителя Audi и главная сила в клане Порше. Дама 87 лет молча смотрела сцену через стекла очков, пока новый спикер Правления Венделин Видекинг пытался объяснить кризис в Porsche обменными курсами и прочими “болячками”. Пожилая дама, казалось, знает все куда лучше, что кризис – дело рук самой семьи».
Продажи таких переднемоторных моделей, как 928, шли вяло. Все надежды предприятия были сосредоточены на новом поколении 911 – Типе 993, представленном летом 1993 года. Неуверенность зрела и среди высшего руководства компании, и среди покупателей. «Если автомобиль не будет продаваться лучше своего предшественника, – сказал руководитель Porsche в ходе мировой премьеры, – будет сложно». Жестяная облицовка обновленного автомобиля была для Porsche революционной.
Впервые за тридцать лет дизайнеры внесли серьезные изменения в линии кузова: угловатые обводы заменили мягкими круглыми формами, а передняя часть стала плоской и закругленной. Также плоские, а не почти отвесные, как раньше, фары смотрели на мир с крыльев кузова. Ортодоксальное сообщество Porsche почуяло предательство. Новый автомобиль тут же раскритиковали и не признали настоящим «одиннадцатым». Возник вопрос: примут ли его консервативные покупатели Porsche. При этом принципы оставались неизменными: заднемоторная компоновка, воздушное охлаждение, задняя часть подчеркнута увеличенными боковыми воздухозаборниками – это было женской формой для мужского автомобиля.
Porsche пытались стимулировать спрос, заявив, что цена на автомобиль останется такой, как была у предшественника, несмотря на множество дорогих технических улучшений. Базовая версия 993 стоила 125 700 немецких марок.
Положение компании еще никогда не было таким тяжелым: за два года убытки «съели» все денежные резервы. Четверть миллиарда марок «сгорела» только за 1992–1993 отчетный год. Продажи в течение года упали с 22 000 до 12 000 машин, и к тому же нужно было пережить как минимум двухлетний период экономических затруднений. Для этого на рынок должна была выйти новая базовая модель – Boxster, на разработку которого ушли последние резервы. В Porsche делали на него ставку, поскольку с ценой в 70 000 немецких марок он должен был привлечь новых покупателей. Решение вопроса об экономическом выживании Porsche зависело исключительно от успеха спорного преемника модели 911. И, несмотря на горизонтально расположенные фары, он стал успешным.
Видекинг продолжил борьбу по всем фронтам. Особенно жестко он наводил порядок в управлении. На производстве полностью исчезли две ступени иерархии, а в менеджменте была сокращена шестая часть всех руководящих постов. Он систематически сокращал собственную долю участия компании в изготовлении деталей. Если поставщик запчастей мог изготовить какую-то деталь дешевле, то соответствующий отдел компании закрывался. На отдельные запчасти он получил скидку у поставщиков в размере до 60 %. Кто не шел на компромисс, тот вылетал. За пять месяцев был заменен каждый второй основной поставщик. И остальные пойдут следом, угрожал Видекинг.