Пиех: «Этот концерн полон хороших идей в области рационализации процессов. Знаете, чего нам не хватало? Кого-то, кто смог бы их осуществить».

Именно поэтому они выступили – непуганый герой из Вольфсбурга вместе с Лопезом и его «воинами». Одни против всего мира.

«Как будет выглядеть автомобильная промышленность после этой “борьбы в грязи”?» – спросил один из журналистов на пресс-конференции.

Пиех: «Я не могу знать наперед. Однако, когда речь идет о войне, в конце всегда почти ничего не остается. Всегда есть победитель и проигравший. Моя задача – выйти победителем». Это было ничем иным, как объявлением войны.

Кроме того, Пиех «отбрил» самый большой автоконцерн в мире – General Motors: «Я все сказал: Opel нас не интересует, если вдруг вы меня еще не поняли. Я не смотрю на четвертых в Европе, я смотрю на первых в мире. И это не самый большой концерн, а самый быстрорастущий. Опасность для нас исходит из Японии, но никак не из Америки. Я не смотрю на вещи, которые уменьшаются. Мы хотим выжить и боремся за это. Имейте в виду, что я ориентируюсь на конкуренцию, но в ней задают тон страны Азии, а не Европы».

В начале 1990-х годов у азиатов в руках было опасное оружие. С надежными и недорогими моделями и особенно с новыми рациональными методами производства японские и корейские производители начали крупномасштабное нападение на немецкую автомобильную отрасль. Прежде всего, японцы оснащали свои автомобили надежной в эксплуатации техникой, отказываясь от уязвимых инноваций и технических забав инженеров. Дешево, надежно и эффективно – вот их девиз, который стал для них ключом к мировому рынку.

«Слово война, конечно, было сказано в сердцах, однако фактически он был прав, – заключает бывший оппонент Пиеха Гедеверт. – Это была битва за выживание. Тогда, насколько я помню из разговоров, он видел, что Азия была чем-то совершенно иным, нежели все остальные. Пиех понимал под азиатскими конкурентами не только японцев, но и китайцев».

Война с General Motors закончилась примирением сторон в 1998 году, то есть через пять лет. В течение всех этих лет прокуратура Дармштадта вела расследование, которое не принесло никаких значительных результатов. В конце концов суд постановил прекратить дело за его юридической ничтожностью. Лопез и трое сотрудников перевели средства на счет благотворительных организаций, чем и закончился якобы самый вопиющий случай производственного шпионажа в истории автомобилестроения, оказавшись мощной бурей… в стакане.

Куда больше беспокоила компанию атака с Дальнего Востока, на которую внук конструктора Народного автомобиля также ответил наступлением, тщательно изучив японские методы производства. Качество, стандартизация и продуктивность стояли в его повестке дня на первых местах. Зачем концерну производить дюжину разных вариантов «дворников»? Как должна выглядеть идеальная дверная ручка в салоне? Что сделать, чтобы ручка не дергалась, как в дешевом автомобиле, а медленно поднималась, как в автомобиле премиум-класса? Какими должны быть зазоры между частями кузова? Маленькие зазоры были первым признаком качества. Пиех лично посещал заводы по всему миру и с первого взгляда видел, где в малярных цехах царил беспорядок и лакокрасочное покрытие загрязнялось частицами пыли.

Именно под руководством Пиеха началось бурное развитие, заложившее основы сегодняшнего успеха концерна Volkswagen: полная реструктуризация производства, радикальная программа по сокращению расходов, введение платформенной стратегии, сегодня больше известной как модульная. К лету 1993 года эффект рационализации наступил настолько быстро, что, по некоторым данным, удивился даже сам Пиех. Этот эффект поставил концерн перед новой проблемой: внезапно оказалось, что за прошедшие годы скопился огромный избыток мощностей.

Многие заводы Volkswagen были излишне большими, и на них работало слишком много людей – прежде всего на основном заводе в Вольфсбурге. По подсчетам Пиеха и его эксперта в области рационализации, около 30 000 из 128 000 сотрудников в одной только Германии были лишними в компании. Расходы на заработную плату персонала превышали расходы у основных конкурентов в Германии – Opel и Ford – примерно на 20 %. Это было следствием политики, которая в годы бума игнорировала рационализацию производственных процессов, а также традиционно жесткой позиции производственного совета, всегда выступавшего против сокращений кадрового состава, особенно на основном заводе в Вольфсбурге.

С избытком персонала покончили нетрадиционным способом. Фердинанд Пиех в интервью Штефану Аусту на Парижском Автосалоне сказал: «Мы в Volkswagen были в семи неделях от объявления банкротства. Это было в конце 1993 – начале 1994 года. Тогда существовала угроза сокращения персонала на 50 000 человек, из которых 30 000 – только в Нижней Саксонии. И тогда вместе с представителями работников мы нашли модель, с помощью которой могли выйти из этого бедственного положения. Она дала нам необходимую свободу действий и позволила высвободить трехзначную миллионную сумму, которую мы отложили на случай сокращений. Мы снова стали платежеспособными. Но это было опасно».

Тогдашний руководитель по кадровой политике Петер Хартц, руководитель производственного совета Клаус Фолькерт и профсоюз металлистов договорились о четырехдневной рабочей неделе (в настоящий момент снова упраздненной) без выплаты компенсаций. В свою очередь концерн отказался от проведения массовых сокращений, что стало примером того, как можно преодолеть кризисы, связанные с занятостью, без увольнений, а также первым успехом нового руководителя отдела персонала, пришедшего в Volkswagen в октябре 1993 года – Петера Хартца.

Будучи представителем наемных работников сталелитейной промышленности в Сааре, ему удалось сократить более тысячи рабочих мест, не уволив ни одного работника. Хартц был членом профсоюза металлистов и СДПГ, окончил среднюю школу, вечернюю гимназию и профессиональный институт. Как руководитель отдела персонала, он тесно сотрудничал с производственными советами. Его опыт работы в проблемной сталелитейной промышленности был востребован и при санации Volkswagen. Хартц разработал план, согласно которому руководство вступило в переговоры с производственным советом, выложив факты на стол: