Тем временем в Пеббл-Бич наслаждались прошлым – старыми добрыми временами, когда в Техасе все еще добывали нефть, галлон бензина стоил всего пару центов, а о гибридных двигателях и прочих новомодных штуковинах никто и не задумывался всерьез. На Concours d’Elegance ухоженным гоночным ретромобилям всех классов вручались различные призы: самый красивый, самый редкий, самая качественная реставрация и так далее, и так далее. Приз на таком конкурсе сулит не только репутационную выгоду, но и автоматический рост цены на выбранные автомобили. Это важно даже для миллионеров: ретроавтомобили – надежное вложение капитала, на случай, если вдруг нельзя больше положиться на доходы от акций. С автомобилями Bugatti ситуация такая же, как с нефтью: цена все время движется лишь в одном направлении – вверх.
Когда Пиех покупал Bugatti, до кризиса в недвижимости, климатической катастрофы и четвертой части реформ Хартца было еще очень далеко. «Не стоит забывать о том, что в девяностые годы внезапно все стало возможным, – говорит бывший руководитель марки Volkswagen Даниэль Гедеверт. – Тогда в Германии появились книги с заголовками “Как стать миллионером?” Развитие Bugatti и Bentley – прекрасных, между прочим, автомобилей – было частью того времени. Сегодня очень легко осуждать, но тогда это было в порядке вещей».
Интрижки в Volkswagen – падение двух суперзвезд
Пиех может быть разным. Когда стратег перешел с должности председателя правления Volkswagen в наблюдательный совет, его прощальным подарком стал реверанс в сторону «красно-зеленых». С помощью микролитражки каждый латентный избиратель, который проголосовал за партию «зеленых», мог заключить мир с автомобильной промышленностью. Вместо 1001 л. с., как у Bugatti, двухместный автомобиль имел всего 8,5 л. с., был легковесным и сигаровидной формой кузова напоминал реинкарнацию крытого мотороллера от Messerschmitt 1950-х годов. Два места располагались не рядом, а одно за другим.
Прощальная поездка проходила по маршруту из Вольфсбурга в Гамбург (237 километров) для проведения собрания акционеров в конгресс-центре. Средний расход топлива составил 0,89 литра на 100 км при средней скорости 71,5 км/ч. Цель достигнута. Пиех ехал вместе со своим преемником – Берндом Пишетсридером. Он – впереди, а Пишетсридер – сзади. Даже разделение мест четко показывало, что Пиех не отпустит управление так просто.
В том же 2002 году звездой стал и руководитель по кадровой политике концерна Volkswagen Петер Хартц, который создал вскоре начавший осыпаться ореол социально-ответственного предприятия. Хартц предложил федеральному канцлеру Шредеру полностью перестроить социальную систему и разработать модели, с помощью которых можно было бы побороть высокую безработицу. С помощью СМИ он донес предложения созданной комиссии до своего заказчика во Французском соборе на площади Жандарменмаркт в Берлине. Политика с большим пафосом.
«Товарищ всех боссов» Герхард Шредер, несмотря на все сопротивление, протолкнул в своей социал-демократической партии бескомпромиссную политику, необходимую компаниям. Тесная связь с капиталистами раздражала всех, кто не был заинтересован в новом подъеме. И тут предложения Хартца пришлись государству как раз кстати – Германия снова переживала демонстрации по понедельникам, как когда-то перед падением Берлинской стены в ГДР, и четвертая часть программы реформ Хартца стала синонимом бедности и социального краха.
8 июля 2005 года карьера Петера Хартца была окончена. Он попал в скандальную ситуацию, которая имела все признаки экономического преступления и сговора против профсоюзов. Начавшись, как история со взятками в чешской «дочке» концерна Škoda, она быстро превратилась в кризис для всего Volkswagen. Помимо фирм-однодневок, речь шла о миллионных взятках, элитных проститутках и увеселительных поездках руководителя производственного совета в Бразилию и другие далекие страны. Как выяснилось позже, он там был не один. За услуги элитных проституток отдел персонала Volkswagen платил с закрытых счетов.
Руководитель отдела персонала Клаус-Йоахим Гебауер был в концерне аниматором, который по требованию организовывал поездки и заказывал проституток. Гебауер напрямую подчинялся руководителю по кадровой политике Хартцу, однако о расходах он никому не отчитывался. Подозревали, что руководство решило купить «хорошее поведение» производственного совета миллионами, заработанными за долгие годы. Скандал закончился бесславным изгнанием председателя производственного совета Клауса Фолькерта, а также Петера Хартца. Мало кому доводилось так стремительно падать, как этим двоим.
Чтобы держать могущественный производственный совет в хорошем настроении, руководитель по кадровой политике концерна Хартц открыл особый счет для щедрого финансирования поездок на Копакабану и в другие роскошные места планеты. Члены производственного совета и такие их подельники, как Петер Хартц или Клаус-Йоахим Гебауер, могли свободно использовать этот счет для оплаты сексуальных услуг, шампанского и люксовых апартаментов из кармана Volkswagen. Гебауер для учета затрат не требовал от Хартца никаких чеков, хватало расписки с пометкой «в интересах общего комитета служащих предприятия».
«Это результат сильно прогнившей за десятилетия системы, – объясняет Дитмар Хавранек, автоэксперт в экономическом подразделении Der Spiegel. – Сошлись три фактора: во-первых, в компании членам производственного совета шли навстречу в плане окладов. По крайней мере, Фолькерт получал столько, сколько не получал ни один председатель производственного совета во всей Германии. Во-вторых, на заводе в Вольфсбурге рабочие места не были рационализированы, хотя это давно назрело. И, в-третьих, оплачивая такие похождения, они сделали членов производственного совета зависимыми и послушными».
Хавранек делает репортажи об отрасли уже в течение многих лет и разбирается в том, что происходит в правлении автомобильных концернов куда лучше других журналистов. Он был свидетелем скандала с Лопезом и подъема концерна Volkswagen до уровня глобального игрока, слияния Daimler и Chrysler и сорвавшейся покупки компании Rover концерном BMW. Хавранек не питал никаких иллюзий о том, что за образцово-показательным социально ответственным фасадом такого предприятия, как Volkswagen, прячется болото алчности и мании величия. Вывод Хавранека: «Это самый настоящий результат отношения власти».
После скандала некогда могущественного председателя производственного совета караулили возле дома. Бывший премиум-турист едва решался высунуть нос за дверь. Репортер Spiegel TV позвонил, и Фолькерт открыл ему в спортивном костюме:
– Добрый день, господин Фолькерт!
– И думать забудьте!
– Что вы можете сказать по поводу обвинений, выдвинутых против вас?
Дверь захлопнулась.
Это можно понять. Долгие годы председатель производственного совета концерна путешествовал с шиком, как было заведено у сотрудников правления. Своим доверенным лицам он говорил: «Достаточно одного звонка, и фирменный самолет уже стоит в ожидании». В пути Фолькерт пользовался системой расчетов, которую ввел руководитель по кадровой политике Хартц, дав ему практически бесконтрольный доступ к начислению суточных. Ревизионная служба концерна не проверяла их. «Возможно, все началось с какой-нибудь мелочи, а затем получалось незаметно проворачивать это, и никто не мог за ними проследить, – предполагает бывший председатель правления Volkswagen Даниэль Гедеверт. – В таких историях всегда есть тот, кто дает, и тот, кто получает. Если получатель жадничает и хочет больше, то приходится просто давать ему то, что он просит. Так что ответственность несут обе стороны».
Вопрос был в том, позволил ли производственный совет себя купить. Неужели концерн работал так гладко лишь потому, что Фолькерт и некоторые другие члены совета ничего больше не умели, кроме как выполнять требования руководства? Четырехдневная рабочая неделя, спорная стратегия Пиеха относительно таких премиальных брендов, как Bentley, Lamborghini и Bugatti, – все это было принято с единодушного согласия производственного совета. Примирение капиталистов и рабочего класса оказалось слишком интимным. Клаус-Йоахим Гебауер, главный аниматор из отдела персонала, говорит сегодня, что просто выполнял указания: «Это был мой заказ: удовлетворить производственный совет, чтобы упростить определенные процессы, например голосование по некоторым вопросам». Сюда же относилась, очевидно, тайная аренда квартир, в которых они наедине (или вместе с «социальными партнерами») встречались с проститутками.
Когда в июне 2005 года ситуация получила огласку, они попытались быстро найти «мальчика для битья», которым должен был стать Гебауер, но все пошло не по плану. Гебауер рассказал обо всем, сделав скандал достоянием общественности. Как раз тогда Volkswagen представили новый кабриолет Eos, однако в свете закулисных событий на предприятии, которые вышли на свет, ему больше подходило название Eros. Впервые услуги проституток для членов производственного совета были оплачены в середине 1990-х годов. Со временем женщины стали для некоторых представителей наемных работников неотъемлемой, если не сказать основной, частью программы поездок.