Тот, кто хотел чего-то добиться в концерне, понимал, что нужно хорошо показать себя перед Фолькертом. Это работало и для высшего руководства. «Вы можете представить это так, – говорит руководитель по кадровой политике Клаус-Йоахим Гебауер, – отдельные члены правления иногда ждали три месяца, чтобы встретиться с Фолькертом. Попасть к нему на прием было не так-то просто. Только в Вольфсбурге было такое. Власть Фолькерта была просто огромной».
Руководитель концерна Пиех не хотел вступать в спор с наемными работниками, ему нужен был мир, чтобы осуществить свои идеи. По причинам, которые раскроются лишь спустя годы, Клаус Фолькерт проявил покладистость. С согласия производственного совета производство было кардинально переделано. Важным элементом рационализации стала платформенная стратегия, разработанная Пиехом и его единомышленниками, среди которых был Мартин Винтеркорн, тогда – руководитель отдела качества: многие детали устанавливались одинаково в разные типы автомобилей.
Это стало важным шагом к сокращению числа комплектующих: теперь не нужны были тридцать разных типов задних осей, хватало всего пары. Корпуса сидений для всех без исключения моделей автомобилей были одинаковыми. Ручки от Golf можно было обнаружить и в Phaeton. А приводной вал от Polo – в Golf. К тому же это создало идеальные условия для настоящего бума моделей: Volkswagen вдруг начал выпускать большие и маленькие, быстрые и экономичные, интересные и практичные, дорогие и доступные автомобили. Под марками концерна по всему миру стали предлагать множество различных моделей всего на нескольких платформах в бесчисленных вариантах комплектаций, двигателей и типов кузова.
В начале работы Пиеха в должности руководителя Volkswagen концерн производил 28 различных типов автомобилей. В 2002 году, когда он занял место в наблюдательном совете, их было уже 65, и все еще хватало мощностей для новых моделей. Даниэль Гедеверт застал времена внедрения этой стратегии. «Благодаря платформенной стратегии удалось сэкономить огромное количество средств, так как не нужно было разрабатывать и производить множество комплектующих. В то же время Пиеху с командой удалось быстро улучшить качество.
Винтеркорн был так же одержим качеством, как и Пиех. Например, модель Passat при Пиехе и Винтеркорне не идет ни в какое сравнение с той же моделью, скажем, при Гедеверте и Зайфферте, который был руководителем конструкторского отдела. Это два разных автомобиля. Пиех очень хорошо структурировал мировой концерн и ввел правильную для этого периода философию, которая означала, что каждая марка – это отдельный мир, и нужно брать из этого мира самое лучшее».
Сначала Пиех применял в Вольфбурге «систему управления, основанную на вопросах, выяснении информации, завязывании отношений, пробах пера, и все это в спешке и всегда обязательно». Для него речь прежде всего шла о том, чтобы собрать правильную команду. Мартина Винтеркорна, который заменил на посту руководителя конструкторского отдела Ульриха Зайфферта, он взял с собой из Audi, поскольку Зайфферт, по мнению Пиеха, слишком сильно зациклен на марке Volkswagen.
Винтеркорна он ценил за техническую независимость, общее понимание того, чем является автомобиль, а также любовь к деталям, которой самому Пиеху недоставало, по его собственному признанию. «Если я немного перебарщивал с масштабом прекрасных технических решений, – говорил руководитель концерна Volkswagen, – Винтеркорн наставлял меня на путь калькуляции расходов».
Первым делом Пиеха в качестве руководителя концерна стал допуск нового Polo к серийному производству в 1994 году. В ходе приемки выяснилось, что коробка передач работает некорректно. К последующему обсуждению было привлечено 60 человек: «Это было похоже на смотр, собралось примерно пятьдесят семь специалистов». По мнению Пиеха, во всей компании могло набраться не более трех человек, которые были в состоянии решить определенную проблему. Его задачей было разыскать этих людей, а остальных отправить обратно на рабочие места.
Из обязательств рождалась свобода. Пиех знал: тому, кто хочет быть первым в мире, нужно иметь модели автомобилей всех классов и присутствовать на таких важнейших рынках, как, например, Китай. Он стремился вверх. Производители премиального сегмента Mercedes и BMW стали разрабатывать модели классом ниже, а Пиех, наоборот, хотел выйти в премиум. По его словам, это было важно для «самосознания марки». Они искали новые пути. После победы «автомобильного канцлера» Герхарда Шредера весной 1998 года картина изменилась. Теперь нужно было больше автомобилей премиум-класса. Был представлен новый премиальный Volkswagen – Phaeton, для сборки которого неподалеку от пышного центра Дрездена отстроили эффектный завод, который назвали «Стеклянной мануфактурой». 11 декабря 2001 года Пиех и Шредер открыли новый завод.
Если бы продажи и сегодня держались на том же уровне, то Volkswagen смог бы бросить вызов конкурентам из Унтертюркхайма, Мюнхена и Японии (Lexus). Речь также шла о том, чтобы составить внутреннюю конкуренцию Audi с двенадцатицилиндровым двигателем, полным приводом и премиальным исполнением. Прозрачный завод в столице Саксонии стал гордым заявлением об истинно немецком качестве «made in Germany», а слово «мануфактура» подчеркивало, что здесь по старым саксонским канонам ремесленной фабрики производится премиальный продукт.
Новый завод из стекла и алюминия был храмом возвышенной автомобильной культуры. На торжественной церемонии открытия присутствовали политические деятели из федерального правительства и земель Германии. «Марка Volkswagen, – сказал Пиех в своей торжественной речи, – выходит на новый уровень эмоциональной связи с абсолютно новым продуктом, создавая новую нишу в премиум-классе автомобилей». Были приглашены и покупатели Phaeton, которые смогли познакомиться с цехом окончательной сборки и сразу забрать свой автомобиль. Вход был разрешен и «простым смертным», за год через стерильные цеха завода проходило более 100 000 человек, которые могли понаблюдать за производством Phaeton.
В только что избранном федеральном канцлере, находящемся на пике своей популярности, концерн из Вольфсбурга видел первоклассного партнера по рекламе: спустя шестьдесят лет немецкий канцлер вновь стал популяризатором Народного автомобиля. В этот раз даже за рулем. Шредер взял такой автомобиль, чтобы появиться в ООН в Нью-Йорке на водительском месте нового Народного государственного автомобиля. В качестве обоснования своей пробной поездки Шредер заявил журналистам: «Очень важно, что в Германии можно гордиться автомобильной промышленностью».
Volkswagen снова стал символом успеха. Собственный автомобильный город Вольфсбург, уходящие в небеса башни автомобильной корпорации, откуда автомобили, как ювелирные изделия, поставлялись клиентам – все это стало символами власти и международной ориентации концерна. Почти миллиард немецких марок инвестирован в автомобильный город Вольфсбург. В парке площадью около 35 гектаров сплелись воедино архитектура, дизайн и природа, предложив различные аттракционы: от пятизвездочных отелей и исследовательских станций для детей и подростков до музея под названием «Дом времени», в котором выставлены основные достижения автомобилестроения за всю историю, и среди них – «Жук» Фердинанда Порше, с которого все началось. Автомобильный город KdF наконец-то пришел в современность. Каждая из марок концерна получила собственный павильон, которых стало несколько. Бюджет концерна был снова полон, и Фердинанд Пиех отправился за покупками.
По всей планете, прежде всего благодаря дивному новому миру интернета, росли рынки. Правда, ажиотаж длился недолго, однако его хватило, чтобы вызвать у многих фантазии о несдерживаемом экономическом росте. Начал расти спрос в развивающихся странах, и премиум-сегменту автомобилей предрекали быстрое развитие на глобальном рынке. Речь в первую очередь шла о немецких автопроизводителях, у которых были дорогие и высококачественные с технической точки зрения автомобили. Именно они стали первыми, кто получил прибыль от глобализации.
Моделей Volkswagen Phaeton и А8 от Audi было недостаточно, чтобы выиграть конкурентную борьбу в мировом масштабе. Все должно было быть еще больше, еще дороже и пафоснее. В линейке Volkswagen не было автомобилей стоимостью 200 000 евро и выше. Bentley осталась единственной независимой британской премиум-маркой, однако она воспринималась как одно целое с маркой Rolls-Royce. Обе традиционные марки автомобилей жили прежде всего за счет славы прошлых лет и уже давно стали печальными символами заката англосаксонской автомобильной промышленности. Модельный ряд безнадежно устарел, денег на инновации не было, как и идей для разработки новых моделей.
Rolls-Royce все еще оставалась поставщиком двора Британской королевской семьи, однако компания не могла выживать только за счет этого. Bentley когда-то конструировали спортивные и гоночные автомобили, участвовавшие в гонках наряду с Alfa Romeo, Bugatti и Mercedes, но теперь от этого мало что осталось. Началась гонка немецких автопроизводителей за новыми компаниями, в которой также приняла участие компания Mercedes во главе с «Буйным Шремппом», как говорит Пиех. В конце концов был найден дорогой компромисс между Volkswagen и BMW. Концерн из Вольфсбурга покупал Bentley и принадлежащую им компанию по производству гоночных двигателей Cosworth почти за 1,8 миллиарда немецких марок. Концерн из Мюнхена купил Rolls-Royce, для автомобилей которой они и без того уже много лет поставляли двигатели и прочие комплектующие.
С того времени пути этих марок разошлись, что, по крайней мере для Bentley, было радостной вестью, поскольку означало развитие. Наряду со старой моделью Arnage, первой (и во многих вариациях до сих пор единственной) моделью, разработанной под контролем Volkswagen, стал Continental. Его гордо предлагали по цене от 150 000 евро. Автомобиль оснащен практически таким же двенадцатицилиндровым двигателем и полным приводом, как Phaeton, и британцы даже не сочли это обстоятельство шокирующим, поскольку все деликатно упаковано. В последний год, когда компанией владели Rolls-Royce, Bentley продали лишь 1000 автомобилей, а в 2010 году продажи составили около 5000.
Итальянский производитель спортивных автомобилей Lamborghini тоже переживал не лучшие времена и в 1998 году был куплен компанией Audi, таким образом войдя в концерн Volkswagen. С самого основания в 1960-е годы Lamborghini был практически банкротом, часто менял владельцев и жил в основном за счет короткого периода расцвета, который закончился за несколько лет до описываемых событий. Легенда гласит, что Ферручио Ламборгини, тракторный магнат из Сант-Агата-Болоньезе, недалеко от Модены, поспорил с Энцо Феррари, что сможет сконструировать собственный спортивный автомобиль.
Miura, выпускавшийся компанией Lamborghini с 1966 по 1975 годы в количестве 763 экземпляров, является интереснейшим суперкаром, принадлежащим сегодня к числу самых изысканных классических автомобилей: на аукционах его цена бьет миллионные отметки. Его преемник Countach был неимоверно быстрым, а угловатый кузов выглядел словно вырубленный топором. На Кенигсаллее в Дюссельдорфе и Максимилианштрассе в Мюнхене этот автомобиль мог произвести впечатление, на Репербане в Гамбурге модель тоже замечали. Это стало проблемой: рядом с Ferrari, своим ближайшим конкурентом, Countach всегда воспринимался как слишком резкий, слишком громкий и вульгарный.
После этого у Lamborghini не было практически ничего, что могло бы произвести фурор. Под крышей концерна Volkswagen были разработаны несколько новых моделей, оснащенных полным приводом от Audi и прочими техническими новшествами. Однако, несмотря на верхнебаварское влияние, модели Lamborghini все еще воспринимаются как отморозки среди спортивных автомобилей, словно яркие костюмы для людей, которые любят выделяться. И спрос на них все еще достаточно мал. За прошедшее десятилетие продавалось не более 2500 автомобилей в год, зачастую меньше. Как всегда, руководитель концерна наслаждался экзотической дочерней компанией. «Если меня спросят об Автомобильном городе, – говорит он в своей книге “Авто. Биография”, – какой из павильонов мне нравится больше всего – это павильон Lamborghini со злым минималистичным кубоидом, в котором внезапно раздается оглушительный рев».