Такие жесткие меры окупились как для Porsche, так и для самого Видекинга. 1 августа 1993 года он был официально назначен председателем правления. У него за спиной была стремительная карьера: школьный аттестат и учеба на факультете машиностроения, ассистент руководителя в Porsche, директор в Glyco, директор по производству в Porsche и, наконец, председатель правления в этой же компании уже в 40 лет.
В своей жизни Видекинг часто был первым – в этот раз в качестве первого немецкого руководителя он взял на работу японского советника. «Видекинг переделал производство за считанные недели. Он был очень смелым и решительным, – говорит Манфред Янтке. – Затем он привез из Японии группу кайдзен. Только представьте себе: приезжают японцы и начинают объяснять старым работникам Porsche, как строить автомобили. Это была очень непопулярная история. Но все было именно так».
Кайдзен (по-японски «кай» – изменение; «дзен» – к лучшему). Видекинг нанял бывшего эксперта по производству из Toyota, чтобы изучить производственные процессы. Он распространил среди работников брошюру «Стремительное повышение качества», в которой философия кайдзен была сокращена до простых и понятных лозунгов. Все это называлось «Процесс улучшений Porsche» под девизом: «Любую проблему можно решить незамедлительно!»
Идеи были настолько простыми, что их можно было найти и вне философии кайдзен. Советники с Дальнего Востока установили, что забираться на полки высотой 2,5 метра, чтобы достать необходимые детали, утомительно для сборщиков на конвейере двигателей и занимает много времени. Сначала полки сделали ниже, а затем и вовсе убрали. Вместо них к конвейеру прикрепили что-то вроде тележки, как в супермаркете, которая сопровождала двигатель на всех этапах сборки. То есть теперь материал сам приходил к сборщикам.
Самый большой стимул к мотивации привнесла рационализация процессов. Согласно философии кайдзен, у работников спрашивали, как бы они организовали рабочее место, если бы могли сами это сделать. Каждое принятое предложение по улучшению поощрялось дополнительной выплатой в размере до 100 немецких марок и баллами. Особым вознаграждением для тех, кто набрал наибольшее количество баллов, был мотоцикл Harley-Davidson за 18 000 марок. После введения этой системы число предложений по улучшению выросло с 12 до 2000 в месяц.
Porsche мало-помалу начала приносить прибыль, и, согласно договору, Видекинг должен был получать от нее 1 % в качестве премии – пункт, который потом его озолотит. «Сперва Видекинг стал настоящим спасением для Porsche, – говорит редактор журнала Der Spiegel Дитмар Хавранек, заслуженно считавшийся одним из лучших экспертов в автомобилестроении среди журналистов. – Компания Porsche была на грани банкротства, возникли планы по увеличению уставного капитала, а Deutsche Bank не хотел с этим связываться. Достать деньги было крайне проблематично. Видекинг рационализировал все процессы в Porsche и вывел на рынок новые продукты. Он добился того, что компания стала самой прибыльной в мире».
Но затем обеим ветвям семьи пришлось устоять и открыть свои кошельки для увеличения уставного капитала на 200 миллионов немецких марок. Компания уже почти оздоровилась, когда вновь начались проблемы.
Летом 1994 года в Цуффенхаузене закончилась сборка автомобилей Mercedes. Чтобы заполнить этот пробел, Фердинанд Пиех дал заводу в Штутгарте очередной заказ. В 1994 и 1995 году в Цуффенхаузене было произведено 2000 спортивных универсалов Audi Тип Avant RS2. Цена за штуку составляла 98 900 немецких марок, включая тормоза Porsche. Заказ на производство так или иначе не смог полностью заместить закончившийся заказ от Mercedes. И тут же снова упал доллар. Падение курса американской валюты коснулось и других предприятий, работавших на экспорт, однако Porsche досталось больше всех. Около 60 миллионов немецких марок компании пришлось выбросить на ветер, финансовые эксперты Porsche, очевидно, не обеспечили достаточной выручки в валюте.
В конце концов производство обеих переднемоторных моделей – 968 и 928, выведенных на рынок предшественниками Видекинга, было остановлено из-за отсутствия спроса: первую модель считали слишком скучной, вторую – слишком дорогой. Таким образом, судьба компании со старыми традициями зависела от одной-единственной модели 911, выпускавшейся уже 30 лет. Видекинг в 1994–1995 отчетном году рассчитывал на общие производственные показатели в 18 000 автомобилей, включая изготовленные по заказам других автомобильных компаний. С точки зрения модельной политики, компания вернулась в 1965 год.
Руководитель Porsche за два года тяжелой работы по наведению порядка заработал исключительную репутацию в отрасли. Люди снова и снова говорили о профессиональном будущем Видекинга, некоторые видели его на посту руководителя компании Audi. В Ингольштадте он опроверг все слухи о переходе в Audi: «Я был бы полным идиотом, сделав это».
Битва за Вольфсбург: Пиех у руля Volkswagen
Наверху, в Вольфсбурге, тоже отчаянно искали спасителя. В начале 1993 года высший пост в Volkswagen занял внук Фердинанда Порше, став преемником Карла Х. Хана. «Считаю, во главе такого предприятия должен быть сильный инженер, – сказал Хан в интервью. – И Пиех как раз такой инженер. Он тяжелый человек для подчиненных, но идеальных людей не существует. Сегодня мы делаем ставку на инженера».
Процесс выбора преемника для многолетнего председателя правления концерна Хана, 1926 года рождения, начался за несколько лет до этого, и Пиех, по его собственному мнению, участвовал «в этой гонке, независимо от своего желания». Не то, чтобы ему это не нравилось, но проще было остаться в Audi, чем перейти в головное предприятие, поскольку в Audi лучше с техникой, модельной политикой и доходностью. «Чем более вразумителен результат, тем свободнее мы можем действовать», – был расчет Пиеха. Он показал руководству в Вольфсбурге, кто лучше знает, как управлять огромной компанией. Пиех не любил быть номером два.
Что касается состояния концерна, то он составил себе ясную картину: проблема рентабельности из скрытой перешла в разряд «горящих». Простыми словами: Volkswagen уже давно не приносил большой прибыли. Как опытный специалист по сбыту, Хан пытался решить все проблемы количеством автомобилей и продаж, однако при этом серьезно страдала гибкость производства. Тем не менее с 1990 года продавалось более 3 миллионов автомобилей в год. То, что в чистой автоторговле уже не было практически никакой выгоды, «казалось Хану не столь серьезным».
Пиех считал огромной заслугой Хана то, что он вовремя вывел концерн на мировой рынок и занялся стратегиями международного развития, основав производство в Китае (1985 год), купив Seat (1986) и Škoda (1991). К сожалению, потом ситуация стала непредсказуемой. Операционные убытки за 1991 год составили 770 миллионов немецких марок, а за 1992 год – уже более миллиарда.
Самым свирепым противником в борьбе за кресло Хана был Даниэль Гедеверт, тогдашний бренд-менеджер Volkswagen и заместитель Хана в управлении концерном, «зеленый» и оригинал. По словам Пиеха, он видел в Гедеверте «выдающегося продавца» и «очень уважал его за профессионализм». То, что Гедеверт был убежденным сторонником «зеленых», Пиеха нисколько не беспокоило, в отличие от некоторых других специалистов в области автомобилестроения. «В конечном итоге, – говорит Пиех, – Гедеверт тоже хотел продать как можно больше автомобилей, а то, что его слова расходятся с его взглядами, – не моя проблема».
Даниэль Гедеверт с большим уважением отзывается о своих бывших конкурентах: «У нас были схожие черты, однако больше было тех, что дополняют друг друга. Я чувствителен к внешним контактам – человек продаж и маркетинга, всегда загадывающий наперед. Он может делать это так же хорошо, но идет в другом направлении – со стороны продукта, а не общества. Два наших пути могут сойтись».
Однако их пути не сошлись. Они как могли преграждали друг другу дорогу. Решающим вопросом было – кто получит преимущество. Пиех точно знал, что в случае, если выберут Гедеверта, ему придется искать новую работу. Сегодня Гедеверт часто повторяет, что был бы рад поработать с Пиехом. Однако босс может быть только один. В конце концов представители наемных работников и представители Нижней Саксонии, присутствовавшие в наблюдательном совете, выступили за назначение председателем Пиеха.
Премьер-министром федеральной земли тогда был Герхард Шредер. На заседании 10 апреля 1992 года Наблюдательный совет вынес решение назначить Пиеха председателем с 1 января 1993 года, а Гедеверта оставить на посту заместителя. «Роковой дуэт», как комментировал журнал Der Spiegel в статье под заголовком «Наивные».
Пиех приехал в Вольфсбург не один: он привез с собой испанского «убийцу расходов» – менеджера по закупкам Хосе Игнасио Лопеза из General Motors. «Будучи руководителем отдела закупок в Opel, этот баск имел репутацию жесткого управленца с впечатляющими успехами», – пишет Пиех. Он должен был решить основную проблему Volkswagen: слишком дорогое производство на дорогих заводах. Пиех хотел устранить недостатки во многих областях, однако «самым быстрым и точным способом улучшить результаты» была рационализация закупок концерна.