Давайте рассмотрим способ изучения контекста для разрешения конфликтов и вернемся к рассказу о моей проблеме с финансовым отделом. «Хорошо, – спросил я свою коллегу по финансам. – Помогите мне понять параметры, которые вы, ребята, установили, чтобы расширять штат». Другими словами, я спросил о контексте.
«Их много, – сказала она. – Сейчас мы очень близки к нашей целевой валовой прибыли, и наем новых сотрудников может привести к тому, что мы опустимся ниже своей планки, поскольку численность персонала считается затратами. В твоем случае это может фактически сократить расходы, и это хорошо, но мы рассматриваем денежный поток в долгосрочной перспективе. К примеру, при необходимости мы можем перестать работать с вашим подрядчиком на месяц. Однако если мы кого-то нанимаем, то не сможем просто уволить его, если общий денежный поток снизится. Это нас сдерживает, а инвесторы подталкивают к поддержанию маржи и показателей денежного потока. Если мы не достигнем этих показателей, то снизим объем инвестиций на следующий период, а это может стать началом конца для всех нас».
«Мы правда на грани?» – спросил я.
«Именно, – сказала она. – Но все будет в порядке, если мы продолжим внимательно следить за расчетами. Зачем вам новый сотрудник? Подрядчик не справляется?» Теперь уже она спрашивала о контексте. «В целом справляется, – сказал я. – Но он находится в другом часовом поясе, и это усложняет совместную работу больше, чем мы ожидали. Он не может присутствовать на всех собраниях, и в то же время работает над несколькими проектами других клиентов. Свою работу он выполняет, но чисто механически. Он не вовлечен в наш проект, и поэтому мы не получаем дополнительной выгоды в виде свежих идей и предложений. Я беспокоюсь о том, что мы не придем к результату, который будет работать с клиентом так, как нам нужно. А это значит, что придется разбираться с большим количеством исправлений вместо того, чтобы двигаться вперед». Она кивнула. «Понимаю. И как долго, по-твоему, продлится этот проект?» «По меньшей мере два года, – сказал я. – У нас уже запланировано десять выпусков, и мы работаем спринтами по восемь недель». «Хорошо. Такое ощущение, что мы балансируем на грани с конкурирующими целями. Давай я обращусь с этим вопросом к своему начальнику. Я согласна с тем, что наем в данном случае – это правильное решение, если мы убедимся, что это будет соответствовать нашей финансовой модели. Давай поговорим с отделом кадров и узнаем, какой будет зарплата полноценного сотрудника».
Выяснив контекст друг друга, мы узнали больше о ситуации, приоритетах и трудностях, с которыми сталкивался каждый из нас. Это оказалось проще, чем в истории с более личным конфликтом, потому что наши контексты не требовали «безопасного пространства». Но процесс и намерение были теми же самыми.
14.3 Возвращение к первоначальным принципам
Думаю, один из лучших способов начать разрешать личный конфликт – это попытаться убрать из него личное. Начните с возвращения к первоначальным принципам, то есть задайте вопрос: «Зачем мы вообще это делаем? О чем бы мы ни спорили, что бы каждый из нас ни считал правильным, нужно вернуться к вопросу: в чем смысл всего этого?»
Я помогал основать некоммерческую организацию под названием DevOps Collective, и одним из ее мероприятий было проведение конференции PowerShell + DevOps Global Summit. Несколько лет спустя мы с соучредителями находились в процессе ухода из организации и передавали ее новому поколению добровольцев. Для нас было важно, чтобы организация смогла пережить нас, и поэтому мы решили, что пришло время начать привлекать новых людей.
Основатели почти сразу же вступили в конфликт с новыми участниками из-за темы докладов на конференции. Мы, старожилы, всегда избегали официальных выставочных залов, где проходили многие конференции. Мы хотели, чтобы мероприятие было посвящено общению, обучению и налаживанию связей, и не хотели, чтобы оно превратилось в коммерческое, подобное конференциям гигантских компаний.
Спор продолжался довольно долго, обе стороны перебрасывались «фактами». «Продавцы – такая же часть сообщества, как и отдельные люди», – утверждал один. «Как только мы примем поставщиков, мы станем обязаны им и начнем менять расписание, чтобы заставить людей бродить по выставочному залу», – утверждал другой.
«Так, хватит, – наконец сказал кто-то. – Для чего мы вообще проводим эту конференцию?»
Все подумали об этом пару минут и пришли к нескольким причинам: «Чтобы обучать. Чтобы у всех было место, где мы могли бы собраться лично. Чтобы укрепить наше сообщество».
Человек, который попросил нас остановиться, кивнул и сказал: «Это хорошие причины, но не из-за них мы это начали. Дон, – сказал он, поворачиваясь ко мне, – почему мы стали организовывать эту конференцию?» «Чтобы зарабатывать деньги, – сказал я, немного подумав. – Цель некоммерческой организации – помочь сделать технические навыки доступными для молодых людей в сложных жизненных ситуациях. Для этого нам нужны деньги. Нам нужны деньги, чтобы заплатить за сайт PowerShell.org. Нам нужны деньги, чтобы помочь организовать региональные однодневные мероприятия для людей, которые не могут попасть на ежегодную конференцию. Конференция должна быть ценной для людей, чтобы она платили за нее. Но причина, по которой мы все это начали, заключается в том, что это единственный вид деятельности, где мы могли бы получить прибыль. Мы используем ее для оплаты других важных вещей. Образование и общение – вот за что люди платят, но мы никогда не можем спрогнозировать количество участников. Спонсорские средства помогли бы нам встать на твердую почву».
Все молча уставились на меня.
«Я все понимаю, – продолжил я. – Мне тоже не нужен выставочный зал. Но вы правы: это способ обеспечить финансовое будущее организации, вот и смысл. Возможно, нам следует принять это и начать думать о том, как привлечь поставщиков наиболее экологично».
Так мы и сделали. Конечно, не сразу; мы допустили еще несколько ошибок на пути. Но мы каждый раз учились и становились лучше. Возвращение к первоначальным принципам – почему мы начали делать это в первую очередь – позволяет привести наши контексты в соответствие с целью, позволяя преодолеть конфликт и помогая нам двигаться вперед.
14.4 Объективные данные
Еще один способ убрать личное из конфликтов – отойти от субъективных мнений и полагаться на объективные данные. Когда я работал независимым подрядчиком, я сотрудничал с компанией, которая разрабатывала систему мобильных торговых точек. Однажды я пришел на совещание по дизайну и обнаружил, что работники спорят о дизайне одного из главных экранов системы. «Ух ты, – сказал я, когда крики на мгновение смолкли. – Может кто-нибудь объяснить, в чем дело?» «Дэвид, – сказала Эрин (имена вымышленные), – похоже, считает, что это лучший макет для экрана с выбором товара». Она вывела макет на большой экран. «Я считаю, что эти кластеры не сработают. В этом варианте, – продолжила она, переключаясь на другой макет, – гораздо больше смысла». «Понял, – сказал я, устраиваясь в кресле. – Дэвид, расскажи, почему твой вариант сработает». «Он выглядит более элегантно, – ответил он. – Нам сообщили, что у каждой категории есть кнопка своего цвета, и этот вариант группирует все по цвету. Глазу легче выбрать нужный». «Если ты сможешь запомнить, какой цвет что означает, – фыркнула Эрин. – В моем макете используется сетка. Каждый столбец имеет свой цвет, так что глазу все еще легко ориентироваться. Но тут наиболее распространенные элементы расположены в середине, где уже находится курсор после перехода с предыдущего экрана. Так что это более эффективно с точки зрения движений. Дэниел хотел бы, чтобы ты…» «Погоди, – приостановил ее я. – На чем вы основываете свои доказательства? Убеждения, мнения, теории?» «Факты», – сказала Эрин уверенно. «Отлично, – ответил я. – Покажите мне статистику». Она удивленно моргнула. «Если у вас нет данных в качестве доказательства, то это не факты, – напомнил я ей. – Ты излагаешь теорию. Хорошая новость в том, что мы можем ее доказать». Они наконец отдышались и смотрели на меня. «Давайте потратим день на функциональный макет. Каждый возьмет себе в помощь по инженеру-программисту, чтобы отследить, какие кнопки были нажаты и сколько времени это заняло. А с остальной частью команды мы потратим день на то, чтобы подготовить несколько заказов, основываясь на уже имеющихся шаблонах. Выигрывает тот дизайн, который позволяет оператору быстрее выполнять заказы».
Всех это решение устроило. Нам удалось сделать несколько важных вещей. Во-первых, не говоря об этом прямо, мы вернулись к первоначальным принципам: задача состояла в том, чтобы как можно быстрее вводить заказы, а не создавать что-то «элегантное» или «логичное». Мы также нашли способ отложить свои мнения в сторону и сосредоточиться на объективных данных. С их помощью мы изложили пару теорий и намеревались доказать или опровергнуть их. У данных нет мнений. В конце концов мы обнаружили, что оба варианта не были достаточно эффективными. Система Эрин оказалась чуть быстрее, но уступала предыдущей версии, которую и хотели заменить. Поэтому мы продолжили разрабатывать дизайн и больше полагались на данные, чтобы двигаться вперед.
14.5 Механизмы принятия решений