Я запоминаю наш разговор только в том случае, если в нем нет множества сторонних ответвлений. В профессиональной коммуникации, конечно, такого поведения нужно избегать. По-настоящему сосредоточиться на теме разговора мне помогает изначально поставленная цель: что именно я хочу донести? Как оказалось, у моего друга была цель рассказать, что у нового внедорожника Анджелы есть дисплей, который отображает текущую скорость и другую информацию на лобовое стекло прямо перед водителем. На то, чтобы добраться до этого факта, ушло 20 минут. В целом все было хорошо, мы сидели в баре и разговаривали. Однако при профессиональной коммуникации ему стоило сразу сообщить: «У новых внедорожников Kia есть дисплей на лобовом стекле» – и закончить на этом.
Помните: коммуникация – это рассказывание историй. Вы должны как можно быстрее добраться до сути, используя как можно меньше побочных деталей.
13.4 Уместная степень напористости
При коммуникации, будь то в письменной или устной форме, я все еще с трудом определяю уместную степень напористости. Я отношусь к тому типу людей, у которых есть твердое мнение, и я не против поделиться им в нужном месте и в нужное время. Если мой начальник спрашивает, что наша команда должна сделать, я часто первым предлагаю варианты. Так что у меня нет проблем с тем, чтобы быть напористым. Но иногда я могу показаться слишком самоуверенным, заставляя других чувствовать, что в разговоре они лишние. А я, конечно, этого не хочу.
ВЕРБАЛЬНАЯ НАПОРИСТОСТЬ ЗАМЕТНА БОЛЬШЕ ВСЕГО
Безусловно, можно быть чрезмерно напористым и в письменной форме, однако мне кажется, что в устной коммуникации такая самоуверенность наиболее заметна. Тон нашего голоса, язык тела и страсть к предмету разговора гораздо легче проявляются в вербальном общении.
Другие же могут испытывать трудности с напористостью, потому что они более вежливы, чем я. А у некоторых еще меньше проблем: они всегда кажутся агрессивными и слишком напористыми. Таким образом, уровни самоуверенности определенно существуют, что и показано на рисунке 13.1.
Рис. 13.1. Спектр напористости
Я думаю, что большинству профессионалов нужно стремиться к середине спектра: если у вас есть обоснованное мнение по какому-либо вопросу, не скрывайте его. Будьте открыты к обсуждению. Выслушайте все за и против и высказывайтесь на основе представленных фактов.
На одном конце спектра находится чрезмерно агрессивный человек, который настаивает только на своей точке зрения. Он закрыт для фактов и аргументированных возражений, и он доминирует в разговоре. Иногда чрезмерно самоуверенное отношение уместно: есть ситуации, в которых такое поведение не только социально приемлемо, но и обязательно, если вы хотите чего-то добиться. Таким людям я предлагаю высказываться, а не подавлять. Ваше мнение ценно, обычно говорю я им, но оно не единственное. Мнения ваших коллег так же ценны, и они заслуживают шанса быть услышанными без необходимости кричать на вас. Если вас будут воспринимать как агрессивного собеседника, вы навредите своей карьере.
На другом конце спектра находится недостаточно уверенный в себе человек, который редко озвучивает свою точку зрения. Скрытность таких людей часто произрастает из синдрома самозванца: они боятся высказаться, потому что им кажется, что все остальные в комнате намного умнее их. Иногда человека так воспитали, чтобы он не был чрезмерно самоуверенным, и он действует осторожнее, чем нужно. Или, может быть, недостаточно уверенный в себе человек просто не заинтересован в поединке за правильность мнения с чрезмерно уверенным человеком. Независимо от того, в чем причина этого поведения, мой совет таков: выражайте свое мнение. Тот факт, что вы вообще находитесь в этой комнате, означает, что вы заслужили свое место. Вы не только имеете право участвовать в обсуждении, но и обязаны это делать, потому что это часть работы, за которую вам платят.
Кем бы вы ни были и чем бы ни зарабатывали на жизнь, при общении старайтесь держаться в середине спектра. Освободите место для мнений других людей и поддерживайте их за то, что они предлагают свои точки зрения. Включитесь в дискуссию, позвольте коллегам выражать свое мнение, и они будут рады вашему участию.
13.5 Искусство убеждать и искусство слушать
Одна из главных причин, по которой люди общаются, – это обмен информацией и идеями; еще одна причина – желание убедить в чем-то собеседника. Убеждение – это не так уж плохо: когда мы работаем над проблемой, у каждого из нас могут быть разные идеи о том, как ее решить. В здоровых рабочих отношениях я убедил бы вас рассмотреть, как мой способ наилучшим образом решит проблему. Вы могли бы попытаться убедить меня, что ваш способ лучше. Если мы оба можем участвовать в дискуссии, основанной на фактах и данных, и до тех пор, пока мы открыты для того, чтобы нас убеждали факты и данные, разговор будет здоровым – и, скорее всего, приведет к наилучшему результату, учитывая наши общие знания.
Однако хитрость убеждения в том, что оно требует активного участия обеих сторон. Если вы меня не слушаете, я не смогу вас ни в чем убедить. Если я предлагаю что-то физически невозможное и не слышу ваши возражения, тогда я никогда не смогу убедить вас. Мы можем долго спорить, но так ни к чему и не придем.
Лучший способ заставить человека активно желать того, чтобы его убеждали, – выслушать его. Предположим, вы пытаетесь убедить своего начальника приобрести новое программное обеспечение, которое облегчит и ускорит работу. Начальник возражает:
Он только что дал вам все, что нужно знать, чтобы переубедить его. Он выразил свою особую точку зрения и личные мотивы. Как только вы узнаете точку зрения собеседника, то есть то, что его волнует, вы можете предложить аргументы для решения проблемы.
Начальник заботится о бюджете, но в данном случае цена ПО сама по себе – не возражение. Что действительно его волнует, так это производительность и возможность доказать, что дополнительные расходы ее повысят. Похоже, в прошлом могли быть случаи, когда инвестиции такого типа не приносили прибыли, и поэтому начальник обеспокоен тем, что это может повториться.