«Удивительно, с каким желанием ребенок принимает решение окончательной инстанции (родителя), даже если оно идет вразрез с его желаниями, – говорит Рут. – Но так происходит только при условии, что у него имелся шанс высказать свое мнение и внести свои предложения до того, как был вынесен финальный вердикт».
Исполнительные директора компаний обнаружили, что то же самое справедливо и в больших корпорациях.
Раньше бытовало мнение, что работа руководства – обеспечивать идеи и работать головой. Административная верхушка организации представляла собой мозг предприятия, а остальные работники были всего лишь руками большого организма. Однако сегодня наиболее успешные руководители понимают, что светлейшие головы не собраны исключительно в головном офисе. Работающие в цеху тоже способны генерировать идеи и могут оказывать посильную интеллектуальную помощь, если им предоставить право проявлять инициативу. Наилучшие управленцы сегодня уже не боятся попросить простого рабочего озвучить собственные идеи или внести предложения из-за страха, что кто-то может подумать, будто такой руководитель недостаточно умен, чтобы управлять бизнесом самостоятельно. Он сам знает, что недостаточно умен для того, чтобы объять весь спектр всевозможных решений, чем 100 рабочих, которые в состоянии сделать множество толковых предложений, если предоставить им возможность проявлять инициативу. Поэтому грамотный руководитель постоянно спрашивает подчиненных: «А что вы думаете об этом?» или «Как можно сделать это лучше?», а кроме того, выплачивает им премию за дельные предложения.
Идеальный бизнес-руководитель сегодня не гений, не человек, который настолько умен, что носит все возможные идеи у себя в голове. Этот человек достаточно умен, чтобы не пренебрегать миллионами идей, которые могут появиться в головах у его подчиненных, обладает талантом администрирования, умеет принимать окончательные решения и воплощать их в жизнь. Он и в самом деле гений, кто бы сомневался, но его талант относится к сфере межличностных отношений, а не к области креативных идей. Он знает, как преумножать капитал своих идей при помощи мыслей других. Он знает, как управлять людьми и внедрять свои решения в жизнь целиком и полностью.
В журнале «Investor’s Reader» (сентябрь 1951 года) была опубликована статья «Грамотное управление: власть народа», где рассказывалось о разнице между старыми и новыми методами управления, о компании, которая использовала и те и другие схемы руководства, и о поразительных результатах, полученных после внедрения новых средств менеджмента.
Под рождество 1931 года компания «McCormick & Company» (Балтимор) представляла собой предприятие в плачевном состоянии, в котором оно находилось на протяжении многих лет. Доходило до того, что рабочим рассылались уведомления об отсрочке выплаты зарплаты «до 1 февраля» вместе с ироническим пожеланием «Счастливого Рождества и с Новым годом!»
Но уже в 1950 году работники компании трудились не поднимая головы до самого сочельника, а потом отправились по домам, смеясь и распевая песни. И неудивительно: в кармане у каждого вдобавок к основной зарплате лежала премия за две недели труда, а впереди их ждали оплачиваемые зимние каникулы до 2 января. Премию выплатили в дополнение к трехнедельной тринадцатой зарплате, начисленной всем в этом году, а рождественские каникулы полагались вдобавок к ежегодному летнему отпуску и семидневному оплачиваемому отдыху.
Руководителем компании тогда был талантливый Чарльз Маккормик 55 лет, президент «крупнейшей в мире корпорации по производству пряностей и специй». Именно он решил внедрить на предприятии так называемое «распределенное руководство», то есть такую систему управления, которая была призвана обеспечить максимальное вовлечение работников в процесс и повысить их моральный дух, а заодно пополнить административно-управленческий состав новыми кадрами из числа амбициозных исполнительных и талантливых молодых сотрудников.
История предприятия уходит корнями в 1889 год, когда дядя Чарли, Уиллоуби Маккормик, основал компанию по торговле приправами, начав свой нелегкий бизнес в скромной комнатенке, где помимо него сидели всего лишь двое других работников. Дядя Уилл был прилежным бизнесменом и строгим боссом. К 1932 году обороты продаж достигли 3 млн долларов, но сотрудники компании были вялыми, апатичными, не проявляли особого интереса к своей работе и не получали удовольствия от нее. Текучесть рабочей силы обходилась компании в 30 % от всего оборота предприятия в год.
Старик не имел детей, и его племянник, молодой Чарли, начал работать на предприятии с 1912 г. Он выполнял обязанности кладовщика, рассыльного, помощника руководителя на заводе и в офисе, а на протяжении более чем десяти лет работал менеджером по продажам и начальником отдела экспортных закупок. Племянник несколько раз пытался рассказать дяде Уиллу о своих мыслях касательно управления фирмой, но тот увольнял его семь раз из-за каких-то проблем, но всегда принимал на работу снова. Затем началась Великая депрессия, и предприятие Маккормика понесло большие убытки. Как это было принято в то время, Маккормик урезал всем зарплаты на 25 % и получил еще 10 % в кассу от сокращения бюджета, но тут скоропостижно скончался, находясь в командировке в 1932 году.
Поскольку не было существенной разницы в том, кто будет управлять убыточным концерном, директора выбрали на пост главного управляющего молодого племянника умершего бизнесмена – Чарли. Будучи практичным и прозорливым работником, он решил тотчас же внедрить на заводе кое-какие нововведения, которые давно обдумывал. Чарли созвал на совещание всех работников предприятия и вместо вполне ожидаемого урезания зарплаты объявил о ее повышении на 10 %, а продолжительность рабочей недели сократил с 56 до 46 часов. Он также сообщил сотрудникам, что им нужно повысить объемы производства и урезать расходы, иначе все предприятие пойдет ко дну. Чтобы помочь им в выполнении этого нелегкого задания, он заявил удивленным работникам, что с этого дня они будут принимать активное участие в процессе управления и иметь право на процент от прибыли компании.
Активное участие состояло в учреждении младшего совета директоров и внедрении совместного управления. В первом совете было 17 членов (в него входили финансовые клерки, бухгалтеры, помощники начальников отделов). Их задача состояла в том, чтобы найти способы и средства оптимизации тех секторов предприятия, которые, по их мнению, могли быть модернизированы. Кроме того, членам младшего совета дали еще одно задание: «Напишите свою конституцию и составьте регламент предприятия, выберите себе руководителей и управляйте производством так, как вам удобно. Все документы компании открыты для вас, и вы можете задавать любые вопросы, какие только придут вам в голову».
Идея сработала. В течение нескольких лет младший совет директоров переструктурировал и модернизировал комплекс технических средств компании, что привело к резкому повышению уровня продаж. Молодые сотрудники разработали новые способы тестирования стенографисток, ввели в работу более быстрые и современные счетно-печатающие бухгалтерские машины, предложили новые линии производства специй для тыквенного пирога к недавно выпущенному продукту – коричневому сахару, который пользовался спросом у населения.
Младший совет мог также похвастаться следующими достижениями: из 5 тыс. выдвинутых предложений более 99 % были приняты старшим советом. Чарли резюмировал: «Я не могу даже сказать, насколько ценными были эти предложения для компании в плане повышения продаж и прибыли, но доходы во много раз превысили расходы». И что важнее всего, младший совет директоров повысил моральный дух на предприятии и дал всем амбициозным молодым людям шанс пробиться в высший состав руководства. Цель была достижима, так как впоследствии не менее 13 из 17 членов старшего совета директоров входили ранее в состав младшего, или заводского, совета.
Как же так получилось, что разделенное управление сработало у Маккормика? При старых методах управления дядюшка Уилл, который правил заводом железной рукой, смог повысить оборот продаж до 3,5 млн долларов. Это как будто бы служит подтверждением эффективности старых методов. Между тем, вовлекая и мозги, и мускулы рабочих, Чарли Маккормик повысил объемы продаж примерно в 15 раз и довел оборот компании до 50 млн долларов в год. «Когда мы начали, у нас были маленькие объемы продаж, не было прибыли, не было дивидендов, моральный дух рабочих был низким, им не полагалось отпусков и каникул, не велось распределения прибыли и не имелось пенсионного фонда», – говорит Чарли Маккормик.
Очень часто нам необходимо услышать «да» от своего партнера или заручиться поддержкой коллеги, чтобы воплотить в жизнь свои планы и идеи. Наилучший способ в мире заручиться такой поддержкой – заставить другого человека участвовать в реализации ваших планов.
Я знаю одного полковника, окончившего академию Вест-Пойнт в 1933 году, который обязан своей карьерой именно этому подходу. Всю свою жизнь молодой человек мечтал поступить в Вест-Пойнт. Он окончил школу в 1929 году, когда как раз разразилась Великая депрессия. Многие родители, которые до этого могли себе позволить послать своих детей учиться в колледж, лишились такой возможности, и сотни молодых людей стали бороться за право получить бесплатное образование в военных академиях в Вест-Пойнте и Аннаполисе.