Если бы бразды правления такими передовыми инструментами цифровых технологий, как Интернет (в лице AOL) и телекоммуникации (в лице Time Warner Cable), попали в руки тех, кто в них не верит, это грозило бы уничтожением обеих компаний. Я высказал свою точку зрения на совместном ужине с Диком, Джеффом и Доном, но, как и следовало ожидать, мое мнение особого значения не имело.

На ужине мы обсуждали изменение названия компании, но только не возможности изменения нашего подхода к делу, нашей политики. Считалось, что это невозможно, да и, честно говоря, никто и не был заинтересован в переменах. Не думайте, что я опустил руки и не продолжал совершать дальнейших усилий. После того как Дик взял управление на себя, мы организовали штаб-квартиру в Нью-Йорке, и теперь я стал проводить с ним гораздо больше времени. Я подтолкнул Парсонса к идее создания комитета по стратегии, состоящего из руководителей компаний, взяв на себя роль председателя. Комитет добился определенного прогресса, выдвинув некоторые стратегические инициативы, однако через полгода стало ясно, что члены комитета не имеют поддержки или своего вышестоящего руководства, или Дика как нового генерального директора AOLTW. Помню, как на одном из заседаний комитета меня «клюнул» Джефф Бьюкес, назвав AOL компанией, которая меньше всего вписывается в его дальнейшие планы. В мою сторону летело много колкостей и сарказма, хотя Джефф прекрасно знал, что я уже год не имею прямой власти над AOL. Я сходил с ума, наблюдая, как топчут моего «ребенка», ставшего жертвой нечетко выстроенной стратегии и плохой исполнительности. Но именно меня обвиняли в заведомо низкой эффективности работы.

Столкновение разных культур не ограничивалось заседаниями комитета. Бурные обсуждения происходили и на заседаниях совета. Половина правления новой компании вышла из AOL, другая – из TW, в результате чего совет разделился на два враждующих лагеря, и ни одна из сторон просто не желала слышать своих оппонентов. Иногда казалось, будто мы говорим в пустоту. Являясь председателем совета директоров, я нес на себе груз ответственности, а между тем не имел ни реальной власти, ни реальных рычагов управления. Уйдя с должности генерального директора одной из самых активных и передовых компаний с мировым именем, я превратился в подобие безвластного изгоя, обладавшего мизерным влиянием. Между тем результаты деятельности компании, больше напоминающие членовредительство, продолжали расти. Например, одно время AOL хотела добавить голосовые возможности в нашу систему мгновенного обмена сообщениями AIM. Уже тогда мы осознавали огромный рыночный потенциал подобного сервиса, что и подтвердилось через пару лет, в 2003 году, запуском Skype. Но на тот момент Time Warner Cable увлеклась разработкой Triple Play[19], и они не хотели с нами связываться. В конце концов кабельщики пришли к выводу, что наше предложение по улучшению сервиса бесперспективно, поскольку Triple Play принесет большую доходность. Таким образом, желание краткосрочной выгоды, по сути, убило новый бизнес, встав на защиту уже существующего.

В феврале 2002 года мне довелось присутствовать на церемонии награждения «Грэмми». Легендарный музыкальный продюсер Ахмет Эртегюн, основатель лейбла звукозаписи Atlantic Records (в то время принадлежащего Warner Music), услышав о моем приезде, пожелал встретиться со мной лично. Мы сидели в уютном уголке отеля Peninsula в Беверли-Хиллз и разговаривали о бизнесе. В ходе беседы Ахмет рассказал о своем разочаровании сотрудничеством с Warner Music, которая пренебрегала его консультациями, несмотря на его авторитет (он входил в Зал славы рок-н-ролла). Это было грустно слышать. А еще печальнее было то, что я испытывал похожие чувства. Моя изолированность от TW делала меня бессильным, и я ощущал, что груз вины за проблемы Ахмета частично лежит и на мне. Я бы очень хотел вмешаться, но ничем не мог ему помочь, поскольку не имел таких возможностей ни тогда, ни потом.

В разгар всей этой суматохи, возникшей в результате слияния, свою отрицательную роль сыграла пресса. В июле 2002 года родная газета нашего города, Washington Post, опубликовала пару негативных статей, касающихся AOL. В них говорилась о перегибах в действиях AOL – в том числе и личностного толка – в те времена, когда компания занимала доминирующие позиции на рынке в конце 1990-х. В одной из статей, вышедшей под названием «Нетрадиционные сделки повышают продажи», утверждалось, что AOL совершила ряд ошибок в финансовой отчетности. Это дало повод утверждать, причем как внутри TW, так и за ее пределами, что слияние было вызвано желанием замести следы и, таким образом, AOL ввела Time Warner в заблуждение.

Указанная статья, мягко говоря, исказила три факта. Во-первых, все конкретные транзакции, упомянутые в Post (что позже было подтверждено проверкой Комиссии SEC), были осуществлены уже после объединения с TW. Поэтому мы никоим образом не могли никого «ввести в заблуждение» некорректным бухгалтерским учетом. Все сделки проходили в период между заключением и расторжением договоров о слиянии компаний. Во-вторых, хотя скандал по операционному учету и произошел с некоторыми компаниями, входящими в холдинг, непосредственно AOL не имела к этому никакого отношения. Доход от реальных сделок, полученный AOL, после некоторых споров был признан SEC абсолютно легитимным.

Ну и, наконец, в-третьих. Доход AOL от этих денег был минимален. Их общая сумма составляла лишь несколько процентов от общей выручки, полученной во время объединенной работы. Как было отмечено в интернет-журнале Slate в августе 2002 года, «даже при самом худшем варианте развития событий у AOL не могло бы быть серьезных финансовых проблем».

Тем не менее ущерб AOL был нанесен. После ажиотажа в СМИ, вызванного известным «Делом Enron»[20] в 2002 году, любая критика корпоративных слияний лишь добавляла масла в огонь. Зная, что нужно осуществить какие-то шаги, но обладая слабым влиянием, я сосредоточил все свое внимание на попытках укрепления и без того расшатанного совета директоров. Для начала я раздал членам совета список, в котором излагался перечень стратегических ходов, заслуживавших, как я полагал, самого внимательного рассмотрения. В частности, там рассматривался вариант покупки Google (в то время она стоила $2 млрд). И AOL уже принадлежало 5 % акций, полученных в обмен на интеграцию в рамках сервиса Google-поиск. Напомню, что сегодня стоимость данной компании составляет более $20 млрд. В списке также была идея покупки Appleс с целью в полной мере использовать ее громадный опыт разработки программного обеспечения, аппаратного оборудования и дизайна. Эти и многие другие предложения были либо отклонены, либо проигнорированы. Мне стало ясно, что все возможные варианты исчерпаны. Настало время уходить.

За год, в течение которого мы добивались слияния, несколько компаний обращались в правительственные органы с требованием заблокировать данную сделку. Они заявляли, что подобное объединение будет слишком мощным, в результате чего конкурентная борьба станет невозможной. Как оказалось, все обернулось иначе. Пока наши конкуренты, стремясь нас остановить, «бомбили» своими претензиями Вашингтон, мы все сделали сами. И это при том, что AOL обладала потрясающим активом в виде талантливейшей команды управленцев. Ситуация напоминала Олимпийские игры 2004 года: вы набрали сильнейшую сборную ради того, чтобы проиграть Литве и Пуэрто-Рико.

Безусловно, здесь сыграло свою роль и столь важное обстоятельство, как обвал фондового рынка, но в основном наши проблемы свелись к человеческому фактору. К эмоциям, если хотите – к эго и амбициям, и в конечном итоге к самой корпоративной культуре. Гигантская корпорация, потенциально владеющая триллионом долларов, может себе позволить потратить $200 млрд на решение вопросов кадров и менеджмента. И вовсе не важно, какой бизнес-план у вас есть; главное, чтобы окружающие вас люди стремились к достижению тех же целей. Как абсолютно верно написал Джим Коллинз, «мало иметь правильных людей в одном автобусе, нужно, чтобы каждый правильный пассажир занимал правильное место».

В 2015 году Fortune провел свой Global Forum в Сан-Франциско. Форум был аналогичен тому мероприятию, на котором я присутствовал в 1999 году в Шанхае. Из того, что там было сказано в процессе выступлений, я лишний раз сделал вывод, что культура внутрикорпоративных отношений играет главную роль. «Половина всей мировой предпринимательской деятельности в течение последних десяти лет кардинально изменилась, – заявил председатель правления Siemens Джо Кезер. – Ключ к выживанию лежит в культивировании отношений между людьми. Вы должны добраться до их сердец, затронуть чувство их гордости».

Объединяясь с TW, я еще не мог полностью оценить, насколько велика роль личных отношений при принятии профессиональных решений. Пожалуй, я был слишком наивен, полагая, будто стратегические ходы, кажущиеся очевидными для меня, столь же очевидны для других. Например, я пребывал в полной уверенности, что использование цифровых технологий при построении собственной бизнес-модели для любой компании является наилучшим подходом. Поэтому я был потрясен, когда узнал, что мои попытки стимулировать инвестиции в пиринговый файлообменник Napster и другие подобные проекты руководство отвергло с громким негодованием. Моя ошибка заключалась в том, что я недооценивал необходимость убеждения лидеров компаний в том, что представлялось мне совершенно очевидным. Порой мне казалось, что мы разговариваем на разных языках и бесполезно сотрясаем воздух. Безусловно, наши взгляды на мир и стратегические перспективы его развития далеко не всегда совпадали, но думаю, что многие разногласия вызывались личным недоверием и затянувшимися обидами.

Полагаю, что я мог бы уделить больше внимания задаче устранения подобного недоверия. У меня была возможность восстановить сожженные мосты и конструктивные рабочие отношения с теми, кто испытывал ко мне скепсис. Мне стало бы проще сделать свою работу, если бы я дал понять оппонентам, что хочу являться частью общего решения. Мой план слияния с самого начала заключался в том, чтобы сделать всей компанией осознанный шаг назад и убедиться в способности Джерри принимать самостоятельные решения. Сейчас, оглядываясь назад, я понимаю, что и некоторые личные обстоятельства тоже внесли свою негативную составляющую. За три года до слияния я разошелся с первой женой, что побудило меня уделять больше внимания детям. Через полгода после объединения врачи констатировали у моего брата Дэна рак мозга, и жить ему оставалось недолго. Мне пришлось купить дом в одном из кварталов Сан-Франциско, чтобы находиться рядом с ним в течение 15 месяцев, до самой его смерти. Я нисколько не жалею о времени, посвященном моей семье, так же как я нисколько не жалею о времени, проведенном в компании. И мне приходилось порой играть в навязанную мне игру – не путаться под ногами, что некоторыми воспринималось как высокомерие и даже безразличие.

Возможно, что и замена Джерри тоже сыграла свою деструктивную роль. Но оставаться на занимаемой должности для него было практически нереально. Я уверен, что мои действия по отстранению Джерри не дали бы никакого результата, если бы кандидатом не оказался Дик. Впервые озвучив идею покупки Apple, я держал в голове мысль и о том, что в конечном итоге нашим генеральным директором может стать Стив Джобс. Его авторитет и мастерство руководителя в области цифровых технологий, а также коммерческий успех студии Pixar вызвали к нему небывалое доверие со стороны производителей контента, а особенно Голливуда. Эта идея мне очень нравилась, но она никогда горячо не поддерживалась и даже не обсуждалась всерьез.

Уход AOL из TW носил весьма жесткий характер. Вскоре после слияния журнал Vanity Fair включил меня в список «нового истеблишмента», где в первых рядах находились Билл Гейтс, Руперт Мердок, Уоррен Баффет и Стив Джобс. Через пару лет я даже не упоминался в этом почетном списке. Что ж, я сам отошел от сотрудничества с одной из самых известных корпораций страны, не запустив тем не менее ни одного стоящего проекта, причем сделал это публично. Не сказал бы, что описываемый период был самым лучшим временем в моей жизни. Большую его часть я провел в размышлениях о том, где я поступил правильно, а где – нет, и о том, что мне следует делать дальше.

Через неделю после ухода из TW я встретился с Доном Дэвисом, являвшимся исполнительным директором AOL и своеобразным начальником штаба во времена моего председательства в AOLTW. Я объяснил Дону, что не совсем уверен в своих дальнейших планах, но в любом случае я вернусь к предпринимательской деятельности и хотел бы работать вместе с ним.

Запустив несколько инвестиционных проектов, я меньше чем за год понял, что такая работа доставляет мне удовольствие. У меня опять появились определенные силы и возможности, чтобы возродить AOL для следующего поколения предпринимателей. После того как размер и масштабность инвестиций были определены, я решил сконцентрировать свои усилия на создании новой инвестиционной компании. Я бы назвал это переворотом в сознании, которое снова возвращало меня к стремлению осуществить революцию во всех аспектах нашей жизни. Планируя ускорение инвестиционных процессов, я обратил внимание на Тиджея Саваджа, вице-президента Time Warner Ventures, державщего в руках всю инвестиционную политику холдинга TW, и предложил ему присоединиться ко мне. С тем же предложением я обратился к Дэвиду Голдену, работавшему на моего брата в Hambrecht & Quist, и Рону Клейну, моему юридическому консультанту. После ухода из AOL к нам присоединился и Тед Леонсис.

Таким образом, я собрал команду, объединенную мечтой создания одной из самых революционных инвестиционных компаний с мировым именем. Я не терпел пассивности: мне хотелось в полной мере использовать все знания, которые помогли бы молодым предпринимателям добиться успеха. Всю зиму 2004–2005 годов мы засучив рукава готовились к запуску компании. Наш логотип, стилизованная красная буква R в черном круге, говорил о том, что мы являемся «разведчиками» в мире бизнеса и производства. Мы проводили встречи с экспертами и бизнесменами в самых разных промышленных отраслях, присваивая им на свое усмотрение доменные имена и торговые марки. Создав AOL на окраине Северной Виргинии (благодаря чему там сложился целый технологический комплекс), я начал революционное движение инвестиций от центра, прямо из пригорода Вашингтона, в надежде вызвать новый технологический бум.

В марте 2005 года мы официально объявили о запуске венчурной компании Revolution. В этот день я на всю громкость включил аудиосистему в нашей штаб-квартире. Мой любимый Стив Эрл пел The Revolution Starts Now.