Ближе к концу 1999 года компания AOL находилась в завидном положении: 22 млн абонентов (в 1994 году их был миллион), по такой же экспоненте возрастала и стоимость наших акций. При выходе на рынок общественного Интернета в 1992 году стоимость нашей компании составляла $70 млн в октябре 1997 года и $8 млрд спустя 9 месяцев – в 3 раза больше. В январе 2000 года AOL объявила о своем слиянии с Time Warner, и спустя полтора года мы оценили себя в $163 млрд. В конце 1990-х годов наши акции оказались самыми прибыльными в масштабах страны.
Итак, рынок пришел к выводу, что мы одержали победу, но именно эта победа нас и испортила. Рост стоимости AOL принес нам значительный капитал, и мы решили сделать ряд приобретений, среди которых одним из самых громких стала покупка браузера Netscape за $4.2 млрд. В Силиконовой долине все компании, владевшие браузерами такого масштаба, сразу взлетали на лидирующие позиции. Его основатель, вундеркинд Марк Андриссен, являлся одним из самых успешных молодых предпринимателей того времени. После приобретения нашей компанией Netscape Марк перебрался в Виргинию с целью занять должность технического директора AOL и подчиняться непосредственно мне. Пробыв вместе с нами год, он снова вернулся в Калифорнию, чтобы начать бизнес по разработке программного обеспечения, а затем, совместно с исполнительным директором Netscape Беном Хоровицем, создать собственную венчурную фирму. Приобретение таких компаний, как Netscape, должно было упрочить наше общее положение на рынке, но вскоре мы поняли, что этого недостаточно и нужно делать нечто большее. Обеспечив себе позиции в данном бизнесе, следовало подумать о диверсификации.
После долгих обсуждений мы определили несколько вариантов развития в этом направлении. Каждый из них предусматривал покупку или слияние с большой корпорацией, и, пока мы находились на коне и могли зафиксировать акционерную прибыль, AOL была способна значительно расширить имеющиеся стратегические достижения. На анализ различных вариантов у нас ушло несколько месяцев. Например, мы могли бы многократно увеличить свой контент путем приобретения таких компаний, как Disney. Можно было уйти в сторону коммуникаций, слившись с AT&T. Или же сделать ставку непосредственно на сам Интернет, приобретя eBay и Electronic Art. Мы рассматривали подобные варианты одновременно, обсуждая возможности объединения с этими и многими другими компаниями.
Направление наших усилий определялось финансовыми соображениями. Стоимость наших акций увеличилась за три года в 20 раз, но мы переживали, что эпоха интернетомании рано или поздно подойдет к концу. Рассуждая подобным образом, мы решили слиться с другим предприятием. Такой шаг сразу бы расширил наш собственный акционерный портфель, но это вовсе не означало, что мы хотели лишь защититься от возможных финансовых потерь. AOL стремилась еще и увеличить свои стратегические преимущества.
Работая на расширение контента, можно было рассчитывать на увеличение ценности известных брендов СМИ, а особенно на повышение интереса к видео. Этим, собственно, и было вызвано наше внимание к Disney. С другой стороны, мы были обеспокоены тем, что со временем такой контент будет устаревать, а стоимость самих брендов снизится.
Активизация нашей деятельности в области телекоммуникаций тоже несла в себе глубинный смысл. AOL всегда ставила на первое место задачу установления связи между людьми. Наш успех был во многом обусловлен созданием системы мгновенного обмена сообщениями, он сразу сделал нас доминирующим игроком в этом секторе, тем более что мы могли в полной мере использовать уже имеющийся собственный программный инструмент (напоминаю, события происходят за несколько лет до создания Skype и за десятилетие до появления Whatsapp). Например, наш авторитет сразу бы поднялся за счет слияния с легендарным американским брендом AT&T, но вот само направление работы данной компании представлялось нам рискованным. Ее основной мейнстрим был направлен на международную телефонную связь, востребованность которой могла пойти на спад за счет применения новых технологий, в том числе и наших собственных.
Свои плюсы имело и приобретение уже существующих интернет-компаний, но и здесь с точки зрения безопасности были свои подводные камни. Как партнеры мы оказались бы равны с ними в вопросах внутрикорпоративной культуры и разделяли бы общую убежденность в возможностях Интернета. С этой точки зрения снизились бы расходы на внутренний менеджмент, поскольку компаниями, занятыми в одинаковой сфере деятельности, всегда легче управлять. Мы даже инициировали переговоры с eBay и Electronics Art. Забегая вперед, скажу, что при проведении наших переговоров с Time Warner в своей штаб-квартире в Виргинии их результатов ждал Мэг Уитман. Этот человек за несколько коротких лет провел eBay от стартапа до глобального сервиса. Если бы переговоры с TW зашли бы в тупик, то, возможно, мы были бы готовы рассмотреть вариант с приобретением eBay. Но все-таки слияние с другой интернет-компанией противоречило нашей главной цели – диверсификации. Как бы высоко ни ценилась та или иная интернет-компания, но если вдруг по каким-либо причинам фондовые рынки отвернулись бы от интернет-технологий, объединенная, но не диверсифицированная компания, вероятно, была бы разорена.
В конце концов стало ясно, что лучшего партнера для объединения, чем TW, нам не найти. Этот холдинг обладал всем, что нас интересовало. Он был образован 10 лет назад как результат слияния двух медиагигантов – Time Inc. и Warner Communications. Первый из них создал еще в 1920-х годах молодой предприниматель Генри Люс. Занимаясь продажей журналов Time, Life, Sports Illustrated и Fortune, ориентированных на образованный средний класс, он стал самым влиятельным издателем середины XX века. Warner Communications была создана Стивом Россом. Она представляла собой достаточно харизматичную компанию и изначально занималась постройкой гаражей. С течением времени ей удалось превратиться в одну из крупнейших в мире медийных корпораций, в которую вошли киностудия Warner Brothers, мировой лидер звукозаписи Warner Music и некоторые другие компании, обладающие контентом, включая развлекательный сайт Lorimar-Telepictures. Несколько позже холдинг TW приобрел телевизионную кабельную сеть Turner Broadcasting, созданную эксцентричным Тедом Тернером, из которого так и била неуемная энергия. Когда мы всерьез задумались об объединении с TW, холдинг имел достаточно серьезный финансовый баланс – $8 млрд прибыли при доходе в $30 млрд. Кроме того, TW был настоящим кладом известных брендов – Time Inc., HBO, CNN, TBS, Warner Brothers, Warner Music и многих других. В их число входила также телекоммуникационная компания Time Warner Cable, а поскольку AOL считала доступ к широкополосным кабельным сетям одним из краеугольных камней своего дальнейшего развития, эта компания интересовала нас больше всего.
Появление широкополосного доступа несло в себе серьезную угрозу бизнесу AOL, который строился на телефонном Dial-Up. Сейчас, в нашем смартфонном мире, даже странно подумать, что телефоном и Интернетом нельзя было пользоваться одновременно. А ведь подобная ситуация имела место всего лишь 15 лет назад. Кабельные телекоммуникационные компании не хотели делиться своими технологиями с телефонными компаниями, поэтому у AOL не было открытого доступа к широкополосным сетям. Только принятие определенных Правил доступа, утвержденных на уровне Федеральной комиссии по связи (FCC), позволило окончательно прикрыть эту нездоровую конкуренцию, но об этом чуть позже.
Сражение за открытый доступ, как известно, началось еще в конце 1990-х годов и представляло собой некую «борьбу с сохранением нейтралитета». Обе стороны интересовал вопрос, кто будет владельцем «трубы», по которой течет интернет-информация к конкретному потребителю. В открытом противостоянии кабельная компания могла бы просто отказать в доступе такой компании, как AOL. В условиях «сохранения нейтралитета» дело обстояло значительно тоньше. Вас не блокировали в открытую, но некоторые сайты вдруг начинали работать медленно или вовсе зависать, пока их владельцы не вносили кабельной компании дополнительную оплату. Когда глава FCC Том Уиллер в 2015 году все-таки утвердил Правила доступа, он отметил, что к этому решению его подтолкнул в том числе и опыт боев со мной.
Дело заключалось в том, что наша компания уже давно призывала правительство дать одинаковое право открытого доступа как к широкополосным, так и к телефонным линиям. Я говорил об этом везде, где только мог: на уровне FCC, на уровне конгресса и даже на уровне кандидата в президенты США. Во время проведения Джорджем Бушем-младшим, тогда еще губернатором, предвыборной кампании в Виргинии я встретился с ним и попытался окончательно закрыть данный вопрос. Он прислушался к моим словам и пообещал озадачить проблемой открытого доступа к сетям своих помощников. Но спустя примерно месяц Буш высказался против моего предложения, утверждая, что рынок сам все решит, без правительственного вмешательства. По большому счету он, видимо, был прав, и его ответ стал одним из ключевых факторов, сделавших слияние AOL и TW не только разумным, но и необходимым шагом. Не имея собственной кабельной компании, мы могли бы ее просто купить, но TW был собственником и других ценных брендов и компаний. Исходя из этого, мы пришли к выводу, что нам нужен TW. Впрочем, как и их холдингу была нужна AOL.
В самом деле, компании HBO, Turner Broadcasting System (TBS) и Warner Brothers смогли бы получать большую прибыль от цифровой передачи своего продукта. Издательства, выпускающие свои издания на бумаге, находились в предсмертных муках, поскольку тоже осознавали, что им грозит банкротство, если они не включат в свои бизнес-модели агрессивные цифровые стратегии. Компании, работающие в сфере видео и других развлечений, также прекрасно понимали, что с течением времени они могут распространять свой материал в цифровом формате непосредственно потребителям, минуя посредников-дистрибуторов. Да и у самой Time Warner Cable в случае слияния с AOL появится неплохой шанс стать крупнейшей компанией в сфере телекоммуникаций. Управляя доступом к Интернету, они смогли бы собрать уникальные статистические данные о потребляемом контенте. Действуя вместе, AOL и TW были бы способны стать идеальной платформой. Нерешенным оставался только один вопрос: а согласится ли на наше предложение TW? Большинство инсайдеров предположило, что не существовало никакого способа уговорить холдинг на слияние. Наши банкиры в один голос сказали, что не стоит даже и пытаться.
Однако я уже решился.
Я надеялся начать переговоры с генеральным директором TW Джерри Левином с более серьезной темы, чем «цена вопроса». Безусловно, что при слиянии двух компаний обсуждается множество различных аспектов, начиная от организационной структуры и заканчивая расстановкой стратегических приоритетов. Но в самом начале следовало решить один принципиальный вопрос, без ответа на который невозможно было бы двигаться дальше: кто встанет во главе новой объединенной компании?
Мне совсем не хотелось отказываться от управления AOL, которая росла и развивалась вместе со мной, которую я помогал выстраивать и вне которой я себя не мыслил. AOL была моим детищем, и я не сомневался, что светлое будущее компании станет только ярче, если ее слияние с TW состоится.
В то же время, насколько я знал Джерри, он никогда не согласился бы на слияние, если его при этом не назначили бы генеральным директором. Кроме того, для руководства TW было бы тяжело признать, что относительно молодая AOL обладает большей стоимостью, чем их холдинг, и при таком раскладе они бы не пошли на сделку.
Я долго настраивался перед тем, как позвонить Джерри и предложить слияние при условии того, что он не встанет во главе руководства новой компании. Не раздумывая, я выпалил ему все одной фразой. Наступила долгая пауза. «Давай поужинаем», – наконец ответил Джерри.
Давая интервью Дэвиду Фросту[15] в апреле 2011 года, я вспоминал этот наш шаг к взаимному «сватовству». Говоря коротко, тогда мы получили первый положительный результат. Джерри как бывший программист сразу разглядел грандиозный технологический потенциал AOL. Наверное, внутри своей компании он напоминал Пола Ревира[16], кричавшего: «Интернет идет! Интернет идет!» Но все его попытки объяснить руководству, что следует атаковать, а не защищаться, остались без внимания. В середине 90-х годов Джерри уже потратил более $100 млн на создание веб-портала Pathfinder, представляющего собой онлайновый магазин продаж контента TW, но он так и не нашел широкого потребительского спроса, вероятно, вследствие какой-то внутренней борьбы между компаниями за свой кусок пирога. Теперь у Джерри появилась возможность адаптировать контент TW под интернет-эпоху.
В течение нескольких месяцев шли обсуждения организационной структуры нового предприятия и «коэффициента обмена» (по сути – цены приобретения). Достаточно часто они проходили на повышенных тонах, иногда вообще находились на грани срыва – ни одна из сторон не была готова к «замужеству».
Как-то раз у меня была деловая встреча в штаб-квартире Time Inc. c Тедом Тернером и будущим основателем Virgin Group Ричардом Брэнсоном. После ее окончания Тед и я вышли во внутренний двор. Будучи заместителем председателя правления TW (а заодно и крупнейшим частным держателем акций), Тед был прекрасно осведомлен и о планах слияния, и о том, что переговоры зашли в тупик. Он сказал, что находится на моей стороне и я могу на него рассчитывать. «Стив, – Тед положил мне руку на плечо, – мы должны сделать это. Вы нуждаетесь в нас, мы – в вас. Нужно придумать какой-то способ, чтобы заключить сделку. Главное – не сдавайся».