В этом плане показательно развитие массовых открытых онлайн-курсов (МООС). Изначальная их идея заключалась в создании платформы дистанционного обучения, в рамках которой любой участник может играть роль и учителя, и ученика. Но такое положение вещей не могло сохраняться долго, и разработчики быстро поняли, что им придется развернуться от непосредственных потребителей в сторону корпоративной модели. Для того чтобы заслужить доверие, они должны были стать партнерами Гарварда, Массачусетского технологического института и других ведущих вузов, обладающих надежными брендами и не вызывающих у студентов вопросов по поводу качества обучения.
Проблема MOOC заключалась в том, что они относительно быстро вышли на рынок, используя свою технологию дистанционного обучения, и вызвали широкий общественный резонанс. При этом разработчики утверждали, что теперь вузы потеряли свою актуальность, и обещали изгнать их из образовательного сектора. Через некоторое время компании-разработчики поняли, что те, кого они еще недавно называли неактуальными, на самом деле являются их важнейшими стратегическими партнерами. Одна из лидирующих образовательных платформ, Coursera, даже пригласила к себе на работу в качестве президента бывшего ректора Йельского университета. Его авторитет рассматривался как решающий фактор успешности будущего проекта.
Третья индустриальная волна – весьма регулируемый процесс в масштабах всей страны, и это правильно. Мы не хотим, чтобы производители медицинских препаратов продавали нам лекарства, не одобренные Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA), или чтобы наши дети употребляли некачественные продукты питания. Нам вовсе не понравится, если автомобилями станут управлять водители без прав, а в небо поднимутся пилоты без лицензий. В реальности компания не может просто так, с той же легкостью, что и в виртуальном мире, построить на свое усмотрение ветряную или солнечную электростанцию. Не важно, считаете ли вы, что это хорошо или плохо. Это неизменно. Иногда мы вступаем в борьбу по совершенно ненужным поводам – так было, есть и будет, но в данном случае те или иные перемены будут незначительны по сравнению с затраченными на них усилиями.
В условиях третьей волны государственное регулирование любой отрасли экономики становится необходимым условием, поэтому и сами начинающие предприниматели должны свободно ориентироваться в тех политических вопросах, с которыми им, возможно, придется столкнуться.
Новые кредитные платформы требуют непосредственного регулирования со стороны правительственной Комиссии по ценным бумагам и биржам (US SEC); при проведении индивидуального генетического тестирования требуется одобрение Управления по санитарному надзору (US FDA); вопросы логистики, связанные с использованием воздушного транспорта, не решаются без Государственного авиационного управления (US FAA), и этот список можно продолжать и продолжать.
Бизнесмены третьей волны обязаны взаимодействовать со многими государственными организациями федерального уровня. Проблема, без сомнения, заключается в том, что очень мало предпринимателей горят желанием сталкиваться с государственными чиновниками и еще меньше тех, у кого есть время (и желание) работать с экспертами по государственному регулированию. Однако пригласить на работу специалистов по этим вопросам придется, или, по крайней мере, нужно знать с самого начала, что с ними предстоит иметь дело. Большинство компаний просто не сможет рассчитывать на венчурное финансирование, не разъяснив инвесторам стратегии планируемого развития. И эта стратегия обязательно должна рассматривать в том числе и вопросы взаимодействия с регулирующими государственными структурами. В третьей волне совершенно не важно, насколько хороша та или иная идея сама по себе. Если у вас нет четкой политики взаимодействия с правительственными органами, инвесторы посчитают, что им предлагают опасную авантюру. Рассчитывать в подобной ситуации на успех невозможно. По крайней мере, ваши шансы будут очень невелики. Мы наблюдали за тем, какие факторы риска становятся решающими в каждой волне. В первой волне это был технологический фактор, или, другими словами, вы просто больше интересовались вопросом, сможете ли вы выстроить бизнес вообще. Во второй волне первостепенное значение имел фактор рыночного риска, когда вас больше волновало, воспримет ли потребительская аудитория ваш продукт. В третьей волне главное внимание следует уделять риску политическому, то есть понимать, сможете ли вы правильно сориентироваться в существующих нормах и правилах, чтобы успешно вывести на рынок продукт или услугу.
В нашем случае под «постоянством» я подразумеваю неисчерпаемые настойчивость и терпение в работе, так как в них заключается залог успешности любой без исключения компании. Но третья волна требует постоянства особого рода. Перед многими светлыми идеями третьей волны встанут десятки препятствий, определяющие их дальнейшую работоспособность. И дело здесь сводится не просто к производству аппаратного оборудования или программно-математического обеспечения. Вам неизбежно придется сталкиваться с вопросами логистики, выстраиванием цепей поставок, нахождением партнерских связей и решением вопросов государственного регулирования. Несложно понять, что каждое из вышеперечисленных препятствий может сыграть роковую роль. Отсутствие партнеров, проблемы регулирования, пуск развития компании «по течению» в быстро меняющихся условиях третьей волны – все это ведет к краху. В 2014 году частная биотехнологическая компания 23andMe не получила одобрение FDA на свою продукцию, и многие аналитики полагали, что она уже мертва. Но менее чем через год разрешение FDA все-таки было получено, и произошел перезапуск продаж. Если бы 23andMe не решила данный вопрос, то компания перестала бы существовать.
Десятки лет AOL находилась в поисках тех или иных успешных решений, а иногда стояла на пороге краха. Прежде чем добиться того, что мы имеем сейчас, нам пришлось заниматься тяжелой и изнурительной работой. То же самое будет происходить и с другими компаниями, развивающими свой бизнес в третьей волне. Им будет казаться, что те или иные внешние факторы появляются из ниоткуда, поэтому для их преодоления новым предпринимателям также нужно быть готовыми к долгому и утомительному труду. Залог успеха будет заключаться в высокой степени адаптивности к новым изменениям. Ваш первый продукт может не выдержать своего первоначального контакта с рынком и государственными регуляторами. Возможно, что придется проводить корректировку партнерских отношений. Другими словами, вам предстоит постоянно менять какие-то настройки, доводить их до ума и быть готовыми к изменению начального курса.
Победителями третьей волны будут не те, кто гонится за большой отдачей в короткие сроки, а люди, способные методично и не без участия дипломатии идти к своей цели. Им нужно научиться находить идеальный баланс между двумя конкурирующими между собой идеями. С одной стороны, быстрое наступление сомнительного успеха отчасти идет от незнания. Требуется наличие свежих взглядов, переоценка тех или иных общепринятых образцов и неотягощенность устаревшими догмами. Например, основатели платежной системы PayPal не раз замечали, что изначально вели себя достаточно осторожно при работе с банковскими картами, им было страшно выходить на этот новый сектор рынка. В таком смысле подобная позиция руководства несла в себе недостатки. С другой стороны, понимание динамики развития отрасли, четкое представление о возможностях потенциальных партнеров, правильное видение стратегических вопросов создает все больше предпосылок для успеха или, по крайней мере, помогает избежать каких-либо серьезных сбоев в работе. Предприниматели третьей волны должны учиться балансировать: не стоит однозначно становиться в оборонительную позицию, но и не следует бездумно бросаться в атаку.
Глава 6
Немного об исследованиях
С наступлением третьей волны состояние многих крупных, стабильных и прибыльных корпораций окажется под угрозой. Как писало в 2015 году информагентство «Рейтер»: «…топ-менеджеры многих гигантских корпораций должны ощущать себя в роли Гулливера, который, проснувшись, обнаружил себя опутанным лилипутами. Эти лилипуты представляют собой огромное число молодых начинающих компаний, которые переполнят рынок новыми конкурирующими технологиями». И в самом деле, подобные корпорации приобрели иммунитет во время первой и второй волн и, как следствие, смотрят на новую волну с некой долей благодушия. Таким образом они подвергают себя большой опасности.
Множество компаний считает, что они отсидятся где-нибудь в сторонке и все будет в порядке. На самом деле они выстроятся в длинную очередь из тех фирм, которые сначала просто не смогут адаптироваться к новым условиям, а затем в конечном итоге потерпят крах. Возможно, именно поэтому в 2015 году при опросе бизнес-лидеров, проведенном Центром Global Center for Digital Business Transformation (структурой, специально созданной бизнес-школой IMD и Cisco), был сделан вывод, что приблизительно половина компаний, занимающих топ-рейтинговые позиции в своих отраслях, просто исчезнут к 2020 году. Но третья волна является не только свершившимся фактом, от которого следует защищаться. Наоборот, лучшие лидерские команды считают, что ею нужно в полной мере воспользоваться. Основатель некоммерческого премиального фонда поддержки революционных инноваций XPRIZE Питер Диамандис сказал, что «…это не означает, будто начинающие предприниматели стали умнее уже существующих компаний. Это значит, что они все больше и больше пытаются воплощать безумные идеи, принимая все больше и больше ударов по своим воротам». И в данном вопросе он, безусловно, прав, поскольку некоторые корпоративные лидеры будут охотнее разрабатывать стратегии, направленные на отражение голов, нежели плестись сзади.
Существует достаточно расхожее мнение, что новые технологические разработки находятся где-то в будущем, в то время как современные крупные корпорации живут реликвиями, доставшимися из другого мира. Это совсем не так, поскольку крупнейшие производители мирового рынка отнюдь не обделены талантами и обладают достаточными финансовыми ресурсами, направленными на создание новых инновационных продуктов. Например, в 2014 году компания Johnson & Johnson затратила только на проведение исследований и разработок больше денег, чем весь Google. И хотя наиболее быстрый рост количества НИОКР происходит в области разработок нового программного обеспечения для интернет-ресурсов, в общей массе их число составляет менее 10 % от всего объема исследований. Большинство крупнейших идей мирового уровня по-прежнему вынашивается в других местах.
Рассмотрим, например, идею создания самоуправляемого автомобиля. Эта технология завладела воображением руководителей Google и Uber, которые давно соревнуются между собой в создании гражданского автомобиля такого типа. Последний должен перевернуть саму концепцию наземного транспорта. Но ведь «родиной» данной идеи был не технологический, а аграрный сектор. Многие фермеры пытались воплотить ее в жизнь, прежде чем этим заинтересовался Google. В частности, Джон Дир из Иллинойса занимался системой GPS-навигации для сельскохозяйственных машин более 20 лет назад, когда Google даже еще и не существовал.
Руководители Джона Дира, скорее всего, не смогли по достоинству оценить, что имели, и поэтому не стали выстраивать коммерческую технологию самоуправляемой техники с нуля. А какую колоссальную прибыль они смогли бы получить, создав подобную технологию и получив на нее лицензию? Такие люди, как Джон Дир, возможно, и были «первыми ласточками» третьей волны в транспортной сфере. Своевременное восприятие третьей волны позволит дальновидным компаниям стать наиболее успешными и авторитетными на своем участке рынка. Серьезное отношение к третьей волне позволяет таким компаниям опередить свое время. Но что это дает на практике?
Это управление начинается с того самого момента, когда вы вынуждены принять за рабочую гипотезу тот факт, что мир претерпевает изменения. Руководителю компании следует понимать, что ему необходимо действовать, поскольку пассивное наблюдение за происходящим может привести к критическим последствиям. Подобное восприятие действительности является своеобразной смесью паранойи и любопытства, заставляющей людей нервничать и выходить из привычной зоны комфорта. Однако вы смотрите в будущее с оптимизмом, а не со страхом; руководитель в такой ситуации автоматически начинает обращать внимание на изменения, происходящие именно в его производственной отрасли, и способен правильно прогнозировать грядущие процессы. Такой подход воодушевляет ваших сотрудников и дает вам как эмоциональную, так и финансовую поддержку.
Консерваторы зачастую терпят неудачу потому, что недооценивают скорость, с которой приближается будущее. Однако перспективные начинающие предприниматели думают об этом будущем каждый день. Венчурные инвесторы заняты поиском компаний, которые способны получить общественное признание, обладая доходностью по крайней мере в $100 млн. На первичном этапе становления огромные денежные суммы и великие идеи тесно взаимосвязаны. Соединение перспективной идеи и получение венчурных инвестиций – лишь вопрос времени. Сама суть корпоративного мышления часто помогает избегать ошибок, но в стремительно меняющемся мире, возможно, самая большая ошибка заключается в пассивном восприятии происходящего.
Зачастую консервативное восприятие действительности связано с размером корпорации. В крупных организациях числится много сотрудников, обладающих властью и имеющих правильное представление о текущей ситуации, однако лишь очень немногие из них наделены полномочиями реально что-то менять. Психологически это создает среду, в которой по отношению ко всему революционно новому существует сильный крен в сторону «нет».
Объекты, отражающиеся в зеркале, кажутся гораздо ближе, чем есть на самом деле. Такой же величайший обманный эффект кроется в воздействии новых технологий на деятельность компании. Слишком часто они становятся видны уже тогда, когда применяются в других сферах, но сами руководители не адаптируют такие технологии для своих целей.