Существует миф, будто подавляющее число талантов тяготеют к проектам новых молодых компаний. Но это не так. Очень многие выдающиеся и творческие умы продолжают работать внутри крупных старых корпораций. Например, в области научных исследований компании Siemens трудятся около 90 000 сотрудников. На Monsanto работают лучшие умы планеты в сфере сельскохозяйственной техники, лаборатории GE переполнены блестящими кандидатами и докторами наук. Безусловно, существует великое множество и молодых дарований, но вопрос заключается в том, насколько они нацелены на инновации. Простого использования таких мыслителей оказывается явно недостаточно. Они должны обладать правом голоса, иметь финансовые ресурсы и какие-то средства защиты для коммерческого продвижения своих идей. Молодые революционные умы должны быть поставлены в равные условия на игровом конкурентном поле.

Главная задача руководителей корпораций, входящих в рейтинговый список Fortune 500, заключается в достаточно быстром внедрении новых технологий, но при соблюдении культуры риска. Инженерам Facebook рекомендовано «двигаться быстро и ломать вещи» не потому, что Марк Цукерберг настолько безрассуден, а потому, что он прекрасно понимает необходимость обладания неким инновационным пространством, в котором следует рисковать. К сожалению, во многих крупных компаниях инноваторам могут даже открыто не рекомендовать высказывать новые идеи. Парадоксально, но это несет в себе одновременно как идею саморазрушения, так и самоусиления.

Приход новых технологий в конечном счете вызовет у руководителей компаний стремление к самостоятельному разрушению установленного порядка. Как сказал однажды Стив Джобс, «если вы не съедите себя сами, это сделает кто-нибудь другой». Но для плотно укоренившихся на рынке компаний такая проблема действительно существует, о чем писал профессор Гарварда Клэй Кристенсен в своей книге «Дилемма Инноватора». По его мнению, самая главная задача крупных компаний состоит в ориентации на текущие предпочтения потребителей при формировании их будущих пожеланий. В интервью CBS Джефф Безос[11] высказался весьма просто: «Amazon умрет за один день. И не стоит беспокоиться на этот счет, поскольку это неизбежно случится».

Создав себе репутацию и наладив получение прибыли от продажи бумажной печатной продукции, компании пришлось признать, что будущее принадлежит электронным книгам. Приступив к разработке аппаратного и программного обеспечения в этом направлении, они теперь владеют и прошлым, и будущим.

Безусловно, руководители желают бросить вызов существующему статус-кво, но тем не менее боятся слишком далеко заглядывать в будущее, поскольку это предполагает слишком много вложений и большие риски. Например, председатель совета директоров PepsiCo Индра Нури стала проталкивать диверсификационные стратегии, основываясь на том, что в долгосрочной перспективе изменение потребительских вкусов может привести к самым неприятным последствиям. Прежде всего это относилось к снижению продаж сладких напитков и высококалорийной еды. Но предложение Нури вызвало сопротивление некоторых акционеров, которые были уверены, что ее попытка внести перемены отрицательно скажется на текущей стоимости акций. Но если Нури удалось отстоять свою точку зрения, то Эллен Холлман, генеральному директору DuPont, это не удалось. Буквально через день после того, как журнал Bloomberg Markets назвал ее одной из самых влиятельных людей современного бизнеса, Холлман пришлось отказаться от некоторых стратегических решений. Дело было в том, что ряд держателей акций выражал крайнее недовольство ежегодным, помимо всего прочего, инвестированием DuPont примерно $2 млрд в исследовательские разработки.

Приблизительно с такой же проблемой столкнулась и компания Kodak. Существует распространенное мнение, будто Kodak не разглядела вовремя будущность цифровой фотографии. Это абсолютно не соответствует действительности. На самом деле первую цифровую камеру в Kodak разработал Стивен Сассон еще в 1975 году. Вообще, данная компания с самого начала делала очень много правильных вещей, в том числе и развивала партнерство с AOL. В Kodak прекрасно понимали, что будущность цифровых технологий таит в себе угрозу их основному бизнесу, но руководство компании в большей степени было озабочено краткосрочными перспективами. Со слов журналиста New York Times Джеймса Эстрина, руководство Kodak спросило Сассона, через какой срок цифровая фотография сможет составить реальную конкуренцию пленочной, и тот ответил, что на это уйдет порядка 20 лет. «Когда ты разговариваешь с кучкой корпоративных ребят, им наплевать, что будет через 18–20 лет, поскольку никто из них к тому времени уже не будет находиться у руля и их не слишком волнуют перспективы», – сказал Сассон в интервью Эстрину. К сожалению, в 2012 году компания Kodak объявила о банкротстве.

На самом деле крупные компании наделены большей властью, нежели они сами полагают. Они обладают масштабом, партнерами, пониманием политики, а зачастую владеют и глобальным охватом. Все перечисленное является очень ценными активами в третьей волне (в гораздо большей степени, чем во второй). Именно это дает крупнейшим мировым корпорациям возможность уверенно нарушать уже сложившийся порядок. В данном смысле неплохо извлечь урок из опыта игры великого Уэйна Гретцки, который обладал даром сосредотачиваться не на том, где находилась шайба, а на том, где ей следовало быть.

Наконец, руководителям крупных компаний стоило бы выяснить, как лучше взаимодействовать с новыми предпринимателями, в чьи проекты можно было бы осуществлять выгодные вложения. Некоторые давно существующие корпорации создали у себя внутренние венчурные фонды. Они являются в своем роде «радарами раннего оповещения» для «засечки» новых идей, часть из которых в конечном итоге приводит к выгодным партнерским отношениям. Другие корпорации держат своеобразную группу «спецназа», чья единственная работа направлена на выстраивание связей с молодыми командами инноваторов. В какой-то мере они выполняют функции посредников, возводящих прямые мосты между руководством и предпринимателями. Таким образом создается кратчайший путь от таланта до заинтересованного руководителя, и инвестиция уходит в нужном направлении. Но тогда уже сам предприниматель окажется жестко связанным с корпорацией и потеряет возможность строить что-либо по своему усмотрению.

Как бы то ни было, но крупные корпорации должны видеть в третьей волне обе ее составляющие: как уникальную возможность, так и экзистенциальную угрозу. Наиболее успешные лидеры смогут освоить ее скорость и маневренность, сломать внутрикорпоративные барьеры, совместить работу разных подразделений и научиться смотреть за пределы своей отрасли. Это даст таким руководителям более широкое представление о происходящих процессах особенно после того, как под ударами третьей волны их крутые конкуренты рухнут и им откроется идеальный обзор.