Глава 4

Запуск и ускорение

Несмотря на успешность AOL, меня никогда не покидало ощущение, что где-то за углом скрывается новая незнакомая технология, которая станет жестоким конкурентом и уже готова к прыжку. За прошедшее время появилось несколько новых конкурентных проектов, и мы не спускали с них глаз, но большинство наших опасений было связано с крупными компаниями, делающими значительные шаги в этом рыночном пространстве. Наиболее капитализированные из них и обладающие мировыми именами – в том числе General Electric, Microsoft и AT&T – стремились к захвату рынка, и мы переживали, что в случае атаки столь превосходящих сил будем просто ими раздавлены.

В число таких компаний входила и Prodigy – одна из крупнейших игроков в сфере онлайнового сервиса в конце 80-х. Да, первоначальный продукт Prodigy был несколько неуклюж, но она потратила миллионы долларов на исследования потребительских запросов и, учтя результаты, устранила недостатки. Компания говорила о составлении портрета «типичного» потребителя на основании обработки данных групп по сбору общественного мнения в крупных торговых центрах по всей стране. Полученные отзывы привели к разработке сервиса для людей, которые ранее никогда не пользовались ПК. Но ведь в число основных пользователей, по крайней мере на начальном этапе, входили и те, кто уже имел опыт работы с компьютером и привык к графическому интерфейсу Windows. Онлайновые приложения Prodigy использовали более простые интерфейсы в виде меню, но компания полагала, что эти сервисы будут работать с таким же успехом.

Тем не менее компания Prodigy пользовалась поддержкой IBM, CBS и Sears, их финансовое объединение позволяло выделить сотни миллионов долларов на привлечение новых пользователей. Поэтому Prodigy являлась для нас вполне реальной угрозой. Тщательно все продумав, мы сделали пару умных шагов, позволяющих не свалиться в пропасть.

В первую очередь совместно с IBM мы приступили к созданию лицензированного онлайнового сервиса Promenade. В то время многие не могли понять, почему IBM пошла на партнерство с AOL, предварительно потратив $500 млн на запуск и поддержку нашего главного конкурента. Но мы знали вполне логичное объяснение.

Несколькими годами ранее первый персональный компьютер IBM PCjr не получил распространения. Не желая терять место в высокодоходном секторе бизнеса, IBM отказался от производства PCjr, а сами потребители обратили внимание на ПК от Apple и Commodore. В дальнейшем IBM уже не хотела проигрывать и возвратилась к созданию нового домашнего компьютера. Внутри компании была создана целевая группа, занимающаяся вопросами разработки, производства и маркетинга, IBM освободилась от корпоративной офисной бюрократии и настроилась (наконец-то) на работу с потребительским спросом.

Первый визит команды IBM в AOL нас, естественно, насторожил, так как мы не исключали, что это была «разведка боем» в пользу Prodigy. С другой стороны, мы были не против пойти на партнерство и изменить ситуацию в свою пользу. Для начала мы предложили IBM стать первым производителем домашних ПК, обладающих встроенным модемом как элементом стандартной комплектации (до сих пор данное устройство позиционировалось и продавалось как периферийное). Представители IBM решили так и поступить, причем отчасти и ради помощи Prodigy.

Как только мы узнали, что модем перейдет в разряд стандартного функционала новой линейки ПК IBM, мы решили сделать новый онлайновый сервис в «одной упряжке». После ряда дискуссий с IBM и целой серии внутренних «мозговых штурмов» наша компания придумала достаточно интересное стратегическое решение. Мы напомнили IBM, что продукция Prodigy адаптирована под использование на любом ПК, следовательно, даже работая вместе с IBM, она все равно не сможет что-либо делать для реальной дифференциации между пользователями компьютеров от различных производителей. По нашему мнению, IBM следовало бы заплатить AOL за создание «родного» для них, собственного сервиса. Причем этот сервис, на наш взгляд, должен был иметь обучающую направленность. Это делало его привлекательным для широчайшей покупательской аудитории в лице родителей, желающих дать своим детям наилучшее образование. IBM согласилась на сделку и выплатила нам несколько миллионов долларов за создание онлайнового сервиса, получившего название Promenade. Стоит ли говорить, что это очень не понравилось Prodigy.

Кроме этого мы разработали дешевый и простой способ непосредственного выхода на клиентов Prodigy. Как и другие онлайновые компании, она экспериментировала с различными способами увеличения числа своих пользователей. В какой-то момент Prodigy предложила различным компаниям осуществлять электронную рассылку потребителям сервиса. Тогда мы подумали, а чем, собственно, мы хуже, и если другие компании могут продавать свою продукцию подписчикам Prodigy, то почему это не может делать AOL? Связавшись с их менеджерами по продажам, наша компания заключила сделку и стала осуществлять свою электронную рассылку через сервис Prodigy, быстро став для них серьезным источником дохода. Таким образом, Prodigy тратил сотни миллионов долларов на выстраивание своей клиентской базы, а мы на свою – всего несколько миллионов. Этот контракт действовал около года, пока кто-то из руководства Prodigy не понял, что, несмотря на краткосрочный доход, идея подобного сотрудничества была не из лучших.

Но еще большая потенциальная угроза скрывалась для нас в компании CompuServe. Она появилась на рынке онлайновых услуг одной из первых и была собственностью H&R Block с головным офисом в городе Колумбус, штат Огайо. С самых первых дней существования, как и предсказывалось многими, CompuServe стала доминирующим игроком в этом секторе рынка. Хотя данная компания и была намного крупнее AOL, она косилась на нас несколько обеспокоенно, особенно после того, как мы стали уверенно развиваться. Придя к выводу, что AOL представляет реальную угрозу для CompuServe, последняя предприняла попытки поглощения. Для начала Джиму Кимси было прямо предложено $50 млн. Когда сумма увеличилась до $60 млн, заинтересованность в сделке возросла. Сам Джим был «за», поскольку беспокоился о перспективах AOL и сомневался, что в условиях неизбежного усиления конкурентной борьбы мы сможем выдержать натиск. Голоса на совете директоров разделились 50 на 50: половина считала, что есть смысл «взять деньги» и уйти под CompuServe, остальные же предпочитали придерживаться прежнего курса на сохранение независимости. Я выступил в самой агрессивной форме и решительно высказался против сделки: «Продавать компанию сейчас – это безумие. Мы только-только входим на перспективный рынок, который лишь начинает взлет». На заседании я умолял совет вспомнить о наших первых амбициях и даже угрожал уйти в отставку в знак протеста, если продажа осуществится. В итоге я все-таки одержал победу, «перетянув» один лишний голос на свою сторону.

В число менее известных конкурентов AOL входила компания GEnie, созданная General Electric. Когда она впервые появилась на сцене, я был очень взволнован. Конкуренты под эгидой таких культовых американских брендов, как правило, не вызывают желания идти против них. Именно поэтому мы видели в GЕnie одну из своих главных угроз.

Как оказалось позже, онлайновые сервисы не входили в число приоритетных направлений этой компании. Создание сервиса было идеей небольшой группы сотрудников, проекту уделялось совсем немного внимания, да и финансовых ресурсов на него практически не выделялось. Отчасти из-за этого Джина Уэйкс, руководитель отдела маркетинга GЕnie, в 1988 году предложила нам сотрудничество. Вскоре она начала работать в интересах AOL и вошла в число ключевых руководителей нашей компании. Через десять лет мы стали мужем и женой. Церемония бракосочетания состоялась в узком кругу у нас дома, в Маклине, штат Виргиния.

Какую бы осторожность мы ни проявляли, внимательно наблюдая за GEnie, Prodigy и CompuServe, очередная угроза пришла к нам со стороны Microsoft. Мы уже имели с этой компанией некоторые трудности. В 1992 году, вскоре после того, как AOL вышла на большой общедоступный пользовательский рынок, один из основателей Microsoft Пол Аллен стал активно и в больших количествах скупать наши акции. На начальном этапе работы AOL наши компании поддерживали дружеские отношения и обсуждали с Алленом и его командой пути возможного партнерства. Мы говорили ему, что считаем стратегически удобным, если Microsoft приобретет 10 % акций AOL, однако Пол и не думал останавливаться. Мы были обеспокоены тем, что он может планировать поглощение, лоббируя интересы Microsoft (продолжая входить в состав совета директоров) и являясь крупным акционером. Наша компания собрала совет с участием представителей банков-инвесторов, на котором нам пришлось проглотить горькую пилюлю, узнав, что Аллен ускорил темпы скупки и уже переступил порог в 15 %, что, по сути, нарушало существующие договоренности. Совету ничего не оставалось, как согласиться на увеличение этого порога до 20 %.

Кроме того, совет решил, что кредит доверия к Аллену исчерпан. Мы перестроили отношения с Microsoft на военный лад, полагая, что следует готовиться к неизбежной попытке рейдерского захвата. Microsoft, естественно не афишируя, обсуждала выход на онлайновый рынок, но еще не решила, по какому пути пойти: создать нечто свое или скупить уже существующие интернет-компании. Я со своей командой полетел в Сиэтл на встречу с Алленом и с другими руководителями. Там мы заявили о своем решении ввести ограничение акционерной доли Microsoft в размере 20 % и о том, что будем готовы принять любые меры против их попыток завладеть AOL. Кроме того, мы объявили, что, ввиду потери доверительных отношений, наша компания не станет рассматривать вопрос о предоставлении Аллену места в совете директоров и вообще не готова к любому дальнейшему сотрудничеству. Встреча проходила сложно, Аллен понимал, что должен суметь предпринять все для осуществления задуманной акции. В какой-то момент он даже произнес: «Это – Америка!» – имея в виду, что наши решения носят «антиамериканский» характер.

Через несколько месяцев после замораживания наших отношений Аллен понял, что AOL настроена серьезно. Мы предложили им продать 20 %-ную долю акций и даже готовы были оказать содействие в поиске покупателей. На это ушло еще несколько месяцев. Я предполагал, что доля будет продана в дружеские руки, включая Time Warner. Нашим усилиям активно содействовал Уолтер Айзексон, впоследствии возглавивший Time Inc. Уолтер уже входил в число одних из наших первых и самых уважаемых партнеров и был пионером использования мультимедийных технологий в средствах массовой информации. Он сразу сумел рассмотреть потенциал Интернета еще в то время, когда абсолютное большинство считали его лишь данью моде, и поэтому понимал, что в покупке доли наших акций кроется залог огромного роста для всего их медиахолдинга. Но внутренний скептицизм по поводу Интернета, царящий тогда в Time Warner, не давал Уолтеру возможности провести сделку. Как показало время, с подобной ситуацией мне придется сталкиваться не один раз.

Поскольку напряженность в отношениях с Microsoft сохранялась, я вскоре опять отправился в Сиэтл, теперь уже по приглашению Билла Гейтса. Сейчас уже трудно в полной мере представить, насколько доминирующее положение занимала эта компания и насколько агрессивно она себя вела в подобных ситуациях. Такие встречи были для Гейтса не впервой, и стратегическая политика Microsoft была ее своеобразным «модус операнди». В своем желании оставаться на высоте Microsoft уже приобрела привычку покупать потенциальных конкурентов, используя свое рыночное доминирование. В «приглашении» Гейтса содержался простой намек: «принимайте наши условия, или мы вас уничтожим». И это была не просто угроза. Прилетев в Сиэтл, я уже знал, чего ждать от Гейтса, но еще не знал, как вести себя самому. Увидит ли он, что я нервничаю? Или меня выдадут вспотевшие ладони? Мне пришлось подождать в холле несколько минут, прежде чем я был приглашен в его кабинет.