В мае 2000 года Джерри объявил о реструктуризации управления, и по компании прокатились первые «ударные волны». Вспоминаю, что, когда я впервые разговаривал с Тедом Тернером об идее слияния, она ему пришлась по душе. Он полагал, что TW представляет собой слишком медлительный и бюрократизированный аппарат и объединение с AOL даст компании определенную встряску. В свете штатных перестановок Джерри решил, что Тед должен оставаться вице-президентом компании, но при этом с него снимались обязанности повседневного оперативного управления. Тед был вне себя. Он был не просто зол, а очень зол. Это решение он рассматривал как посягательство на него лично. При падении стоимости акций он терял миллиарды и начинал закипать по малейшему поводу. Тед часто взрывался на совещаниях совета директоров и использовал любую возможность, чтобы направить максимальное количество яда и сарказма в наш адрес, без всякого стеснения давая понять, что ждет не дождется, когда Джерри (да и я вместе с ним) подаст в отставку.
Внутренние разногласия продолжали развиваться не только между Тедом и Джерри, но и между всеми ведущими руководителями. Вскоре атмосфера накалилась до предела. В тот день меня удивило, что люди проявляли признаки гнева или сарказма в самой мелочной ситуации. Вместо обсуждения дальнейших совместных действий, вместо того чтобы продумывать пути успешного вхождения Time в цифровое будущее, руководители вступали в ожесточенные споры о необходимости использования журналистами
Я был преисполнен надежд, что Джерри станет эффективным генеральным директором, занимающимся объединением людей в команду с общим видением. Но как бы умен он ни был, у него не получалось продать главную идею AOLTW. Кроме того, я недооценил степень взаимного недоверия внутри самого холдинга. Люди из разных подразделений AOLTW никогда не чувствовали себя единой командой, а сами компании, входящие в холдинг, практически находились в изоляции друг от друга. В этой ситуации мы никогда бы не получили открытого доступа к широкополосной инфраструктуре TW, хотя, казалось, чего могло бы быть проще в условиях слияния. Обладая величайшим мировым интернет-брендом, мы не могли получить свободный доступ к Time Warner Cable, продолжающей все делать на свое усмотрение.
Я все больше расстраивался, видя, что Джерри не прилагает для достижения этой цели достаточных усилий и не проталкивает другие стратегические инициативы, ставшие возможными в результате объединения. Узнав, что он собирается осуществить покупку еще одой телекоммуникационной компании, на этот раз у AT&T, я действительно возмутился. Еще не выяснив, как эффективно управлять тем, что мы уже имеем, Джерри добавлял новые сложности.
Все это выглядело по меньшей мере удручающе.
– Если мы не извлекаем пользы из того, что дало нам слияние, какого черта нужно было все затевать? – спросил я Джерри.
– Знаешь что, Стив, – закричал он в ответ, – я задаю себе этот вопрос каждый день!
Менее чем через год мне стало ясно, что для сохранения всех преимуществ, полученных в результате объединения, нам нужна кардинальная смена всего руководства.
По правде говоря, вина лежала не только на Джерри или на руководителях TW. Иногда и некоторые менеджеры AOL проявляли чванство и высокомерие, что также создавало проблемы. Да и я сам, как мне казалось, занимался вовсе не тем, чем нужно. Мне было жаль терять время на разбирательство с отделами и руководством, выясняя, кто из них главнее. Лично мне это ничего не давало, кроме дополнительной путаницы. Из-за моей дистанцированности, вероятно, создавалось впечатление, что я сам высокомерен и безразличен.
Так или иначе, пришло время для конкретных мер. Мы должны были заменить Джерри. Но его отставка требовала не менее 75 % голосов совета, причем подразумевалось, что я был единственным кандидатом на его пост. Но мне вовсе не хотелось занять эту должность. Я сомневался, что смогу справиться со всеми задачами, однако дело в первую очередь было в другом. Просто я не видел способа сплотить руководителей TW и членов совета вокруг генерального директора, который являлся бы выходцем из AOL. В качестве подходящей кандидатуры мне представлялся Боб Питман, но это поставило бы в неловкое положение меня самого. Боб стоял у истоков медиа и был исполнительным директором AOL до ее объединения с TW. Он отличался своей пунктуальностью и исполнительностью. В свое время Боб очень помог нам в работе, находя наиболее рациональные и быстрые пути решения различных задач, что в значительной степени способствовало взлету акций. Другими словами, это был человек, заслуживающий высокой степени доверия.
В то же время Боб не обладал дальновидностью и ориентировался на получение краткосрочных результатов, порой во вред долгосрочным перспективам. Он опасался делать крупные приобретения или инвестиции стратегического характера. В 1996 году у нас был шанс приобрести 5 %-ный пакет акций Amazon через год после того, как он появился в онлайн-пространстве. Но Боб отказался от данной возможности, сделав ставку на Barnes & Noble и заплатив авансом этой книжной сети десятки миллионов. Его решение было классическим случаем расчета на краткосрочную отдачу при потере долгосрочной стратегической прибыли. Поэтому даже спустя годы я понимал, что назначать Боба генеральным директором во время трудностей, обусловленных работой с руководителями TW, не стоит. Таким образом, единственным человеком, который смог бы заменить Джерри, являлся Дик Парсонс.
Дик был президентом TW с 1995 года, а с 1991-го он входил в состав совета директоров и участвовал в переговорах по слиянию. Парсонс пользовался глубоким уважением как менеджер. Перед тем как войти в руководящий состав TW, он работал в аппарате губернатора штата Нью-Йорк (затем – вице-президента США) Нельсона Рокфеллера, а после ухода из политики – президентом банка Dime Savings. Дика отличала исполнительность, он пользовался любовью и доверием. Как профессионал он во многом был готов к тому, чтобы сменить Джерри.
Но при всех его достоинствах – уме, порядочности и отличному умению находить общий язык с людьми – Дик был человеком «старой школы». Он не пользовался электронной почтой, не работал на компьютере, так что слабо, если не сказать большего, разбирался в технологиях. Дик никогда этого не скрывал, по его собственному признанию, он не имел мнения о данной сфере, особенно когда дело дошло до Интернета. Но как человек, способный найти партнерские решения, достичь компромисса и урегулировать разногласия между амбициозными руководителями, он был незаменим. Говоря языком политики, Дик являлся великим дипломатом, а не разрушителем. Он предпочитал улаживать ситуацию, а не отмахиваться от нее, даже если бы мир вокруг переворачивался с ног на голову. Несмотря на его техническую безграмотность, я чувствовал, что Дик как никто другой подходит на должность генерального директора AOLTW. Положение дел в холдинге продолжало развиваться в заданном направлении, но мы нуждались в переменах, и Дик смог бы сплотить вокруг нас достаточно сторонников. Договорившись с ним о партнерстве, я взял бы на себя разработку стратегических инициатив, а он бы постепенно доводил их до реального воплощения.
Я посчитал, что выбор сделан. В первый декабрьский уик-энд 2001 года я намекнул Дику на свою растущую озабоченность по поводу лидерства Джерри и дал ему понять, что подниму вопрос на совете об отставке Левина с поста генерального директора. И далее я объяснил Дику, что, если мы будем работать с ним рука об руку, эффективность компании заметно возрастет и все встанет на свои места. Он понял и согласился. За один уик-энд, заручаясь поддержкой, мы сделали несколько десятков телефонных звонков, и когда об этом узнал Джерри, было уже слишком поздно. Он понял, к чему все идет, и через несколько дней подал в отставку сам. Джерри ушел от нас в мае, и, признаюсь, я недолго о нем скучал.
Через несколько месяцев после назначения Дика генеральным директором я пригласил его и Луиса Герстнера (будущего генерального директора IBM) на ужин, в процессе которого я еще раз заметил Дику, что теперь он ответственен за все вопросы стратегической интеграции. Дело в том, что Лу сделал то же самое для IBM, и я подумал, что его присутствие при нашем разговоре будет небесполезно.
Мы встретились в итальянском ресторане West Village в Нью-Йорке, и примерно через час, когда Дик, извинившись, вышел из-за стола, Лу удивленно повернулся ко мне:
– Стив, послушай, парень, а ты уверен, что эта работа для тебя с Диком? – Он был просто потрясен, насколько Парсонс мало смыслил в технологиях.
– А ты думаешь, я просто так устроил наш ужин? Я чувствую, что нам нужно вмешательство со стороны.
Вскоре после этой встречи Дик принял решение реорганизовать компанию. Его план заключался в том, чтобы разделить пополам «вес подчиненности». Одну половину он отдавал Джеффу Бьюкесу – генеральному директору HBO, другую – Дону Логану, генеральному директору Time Inc. При этом часть AOL и Time Warner Cable оказывались в портфеле у Дона.
Я был против такой структуры. Нет, не подумайте, что я не уважал Дона, напротив, я считал его превосходным руководителем в сфере издательской деятельности. Проблема заключалась в том, что он не обладал пониманием роли цифровых технологий и ненавидел Интернет. Дон называл его «черной дырой», в том смысле, что в него безвозвратно улетают деньги. Вместе с Джеффом он был одним из самых шумных критиков перемен, произошедших после слияния с AOL, и, казалось, жаждал мщения.